Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства (Уитмор) - страница 126

• Начальники и высшее руководство должны с самого начала подавать пример и служить подлинным образцом идеального поведения и отношения к делу.

• Персонал нельзя принудить к переменам, нужно предоставить ему возможность выбрать, как и зачем меняться.

• Сначала нужно помочь людям с саморазвитием, методом коучинга подвести их к тем понятиям и типу поведения, которого мы добиваемся на будущее.

• Если сотрудники не разделяют общего видения цели, реформы не осуществятся, но если такого видения нет наверху, то они даже не начнутся.

• Вы должны быть готовы изменить всю жизненную систему организации. Масштабные сдвиги в поведении не будут устойчивыми без соответствующих процессов, организационных структур, системы вознаграждения и т. д.

Изменение корпоративной культуры требует эмоционально выверенного подхода, стремящегося к равновесию и согласованности всех элементов «жизненной системы» компании. Они включают в себя как «жесткие» технические элементы (процессы, системы и структура), так и «мягкие» – человеческие, социальные и поведенческие элементы, с руководством в самой сердцевине системы (рис. 17). Организация может трансформироваться только тогда, когда вы уделите внимание всем этим элементам.

Организации часто совершают ошибку, сосредотачиваясь на том или ином элементе, что я называю оперативно-техническим (и провальным) подходом. Эти ошибки делятся на два типа. В первом случае компания упускает из виду необходимость культурных перемен и старается повысить эффективность, введя у себя какую-нибудь новую систему или поменяв местами части организационной структуры. При этом компания не пытается стимулировать другое поведение и атмосферу, необходимые для функционирования новой системы, а значит – никогда не дождется повышения эффективности. Во втором случае организация понимает, что культура должна измениться, поэтому сосредотачивается на поведении и персонале. Но при этом не пытается адаптировать системы и процессы так, чтобы они поддерживали и поощряли новые привычки или обеспечивали соответствующий контекст, в котором те могут расцвести. Первый набор оперативно-технических мер часто поручают подразделению деловой оптимизации, а второй выполняют силами отдела кадров.

Проводя коучинг с членами совета директоров компании, готовящейся к изменениям для повышения эффективности, нужно прежде всего помочь им осознать, чего они ждут от перемен и каковы будут последствия, а также убедиться, что люди полны решимости идти до конца. Такая работа потребует вложений времени, а руководство обычно весьма неохотно на это соглашается, ведь всегда есть неотложные задачи. Но о серьезных и долгосрочных переменах можно и не мечтать, если совет директоров или хотя бы один ключевой его член не примет задачу реформ близко к сердцу. Без такой решимости персонал вскоре постигнет разочарование: грандиозные планы начальства обернутся пшиком.