Малый Бизнес. Большая игра (Высоцкий) - страница 122

На уровне «личная убежденность» находятся люди, которые имеют какие-то собственные принципы и убеждения в отношении командной деятельности. Для них очень важны правила игры, их стабильность и соответствие этих правил собственным представлениям о правильном и неправильном. Чтобы они поддерживали правила игры, необходимо постоянно разъяснять, как эти правила влияют на успех команды, почему они важны. Если внедряется оргсхема, необходимо детально разобрать, почему она именно такая, как деятельность каждого подразделения влияет на общий успех. Нужно понимать, что эти люди не готовы просто отказаться от своих принципов – для них они являются высшей ценностью. Поэтому, чтобы они поддерживали командную игру, они должны очень хорошо понимать причину существования каждого правила. От лидера здесь требуется терпение и желание обучать, разъяснять, отвечать на вопросы. И конечно, необходимо поднимать их уровень побудительных мотивов, продвигая им основную цель и замысел команды. Это не так уж и сложно, если понимать причину, почему они «застряли» на этом уровне. Она заключается в том, что в глубине души они не чувствуют себя достаточно полезными в реализации основной цели. Они имеют уверенность в том, что, следуя определенным принципам, приносят пользу, и поэтому они держатся за свои принципы. Если такому человеку вы просто будете постоянно показывать, как результаты его работы влияют на достижение основной цели команды, рано или поздно он приобретет такую уверенность, и его мотивация будет расти.

Следующий уровень – «личная выгода». Это люди, которые, по сути, находятся вне игры. У них нет творчества, направленного на командный результат, только некоторое творчество, направленное на выполнение порученной им работы. Поэтому, когда вы внедряете какие-то правила, например оргсхему, которая делает очень понятными их функции и продукты, а вдобавок к этому вы еще и начинаете измерять их результаты с помощью статистик, это вызывает сопротивление. Причина этого сопротивления в том, что их мотив и творчество направлены не на победу команды, а на то, чтобы получить что-то за свою работу. Естественно, любые дополнительные обязанности, даже если это только еженедельный отчет по статистикам и план работы, вызывают у них недовольство. Ведь любое правило создает некоторое ограничение. Например, вы требуете от сотрудников еженедельные планы, очевидно, что это повысит эффективность работы всей команды. Но при этом сотруднику придется делать то, чего он раньше никогда не делал, от него требуются дополнительные усилия. Он должен будет в определенное время отчитываться о выполнении этих планов. Все это создает рамки, ограничения, ведь раньше он просто заканчивал рабочую неделю и спокойно уходил домой, а теперь должен напрячь извилины и подумать о том, какие задачи будет выполнять на следующей неделе. И он не может этого не делать, безусловно, это ограничивает его свободу.