Иногда лидеры пытаются найти к таким ребятам свой подход, «продавая» им правила командной игры под соусом «как ты сможешь получать больше, если будут работать эти правила». Могу сказать, что это очень сложный путь. Необходимо просто осознать, что их интересует успех команды только как возможность получить что-то для себя, более высокие мотивы просто отсутствуют. Поэтому я рекомендую в отношении таких людей только две действенные и проверенные на практике вещи: первое – поднимать их по шкале побудительных мотивов вверх, продвигая им основную цель и замыслы, второе – устанавливать жесткие правила, требовать их соблюдения и даже наказывать за нарушение этих правил.
Когда я внедрял статистики и еженедельное планирование в одной из производственных компаний, то даже после того, как все сотрудники прошли обучение и достаточно хорошо понимали, как это делать, с использованием были проблемы. Только часть сотрудников в установленное время подавали отчеты по статистикам и составляли планы. Некоторое время я пытался добиться результатов, вдохновляя и объясняя важность, но только часть членов команды меня слышала. Тогда я установил простое правило: кто не подал отчет по статистикам, не составил и не одобрил план на неделю, не получает заработную плату за эту неделю. Также он не получает заработную плату и на следующей неделе, если не подаст статистики за предыдущие и план на следующую. В этой компании заработная плата выплачивалась еженедельно, поэтому сотрудник смог бы перенести потерю за одну неделю, хотя это был очень значительный штраф. Объяснить сотрудникам причину этого было несложно: если хотя бы один из них не подал вовремя отчет по статистикам, подразделения не имеют точных данных о том, как идут дела. Соответственно, руководители компании не могут принимать взвешенные решения и делать свою работу, это наносит значительный ущерб всей команде, который должен быть компенсирован. Могу сказать, что дисциплина в отношении отчетности взлетела на необычайно высокий уровень. Даже если сотрудник был в командировке или в момент подачи отчета отсутствовал, он находил способ передать данные. Для людей, которые находятся на уровне «личная выгода» или «деньги», такой подход работает замечательно.
Более того, если по отношению к таким людям мы пытаемся применять тот же подход, что и к людям с «чувством долга» или «личной убежденностью», мы обязательно потерпим поражение. Это все равно что взывать к совести грабителя, который пытается отнять у вас кошелек, благородно, но безрезультатно. Поймите, что для них все, что вы говорите о целях компании, не имеет никакого смысла, независимо от того, кивают ли они вам в ответ, для них это пустой звук. Скорее всего, когда они слышат, как лидер продвигает цели, единственная идея, которая у них возникает в связи с этим: «это просто его работа, он хочет, чтобы мы в это поверили, потому что ему это выгодно». Они сами мыслят такими категориями и искренне убеждены, что все остальные мыслят точно так же, только еще и лгут, что у них более высокие мотивы.