Все мы замечаем это за собой, когда дело касается зрительных образов. Но на деле тенденция куда глубже. Кроющийся за ней более значительный феномен называется «апофения» – тенденция человека приписывать смысл закономерностям и проводить связи между несвязанными событиями[36].
Одна из наиболее ярких иллюстраций – эксперимент, проведенный психологом-бихевиористом Берресом Скиннером. В коробку посадили голодного голубя, а затем туда начинали сыпать корм через случайные промежутки времени. Очевидно, что голубь при этом не мог ни предугадать, когда появится еда, ни каким-либо способом вызвать кормежку.
Но голубь стал вести себя таким образом, будто бы он мог это сделать. Если он получал корм во время выполнения какого-либо действия (например, ходил по кругу, повернув голову набок), то затем он начинал повторять это же действие до тех пор, пока не появлялась новая порция еды. Закономерность, с которой выдавался корм, была абсолютно случайной, но голубь начал действовать так, будто это предсказуемое событие, которое он может контролировать. Это важно для серендипности, поскольку наша склонность к поиску узнаваемых закономерностей или идентичностей может скрыть от нас значение случайных событий. Она может даже подтолкнуть нас к созданию жесткой формулы успеха, тогда как на самом деле основополагающего механизма для его поддержки просто не существует.
Я скажу прямо: если мы сотрем серендипность из нашей истории, нам будет куда сложнее увидеть ее, когда она случится снова. Это очень важно, учитывая, что серендипность – процесс, а не отдельное событие и часто она имеет длительный инкубационный период. Мы не всегда оказываемся готовы или способны уловить момент, когда она «началась». Вместо этого мы пытаемся придать смысл тому, что только что произошло, и обычно рассказываем лишь половину истории, а порой и совершенно другую историю.
Создание истории может быть конструктивным, если она поможет сфокусироваться на будущих достижениях. Если же мы хотим извлечь урок из произошедшего, то должны быть предельно честными, верно представлять случившееся и допускать возможность переоценки. Это сказывается на том, как будет функционировать ваша организация. Возьмите руководителей высшего звена, которые часто рассказывают о важных этапах или решениях таким образом, будто бы спланировали все с самого начала, чтобы оправдать ожидания. Генеральный директор одной из самых успешных компаний мира говорил мне, что это связано с инвесторами и сотрудниками, которые едва ли оценят его признания вроде: «О, нам повезло» или «На самом деле мы этого не планировали», поскольку это воспринимается как зависимое или случайное поведение.