Отчасти огромное и неизменное желание Nokia преобразовать свой бизнес в сфере мобильных телефонов в потребительскую индустрию основывалось на сегментации рынка. Ваньоки и Ала-Пиетиля чувствовали, что в зависимости от образа жизни различные группы потребителей будут нуждаться в разных функциях телефонов. Чтобы определить эти зарождающиеся потребности, они начали проводить мероприятия по группировке клиентов, чтобы сегментировать рынок.
Инновационным был не только подход к реализации продукта, но и производственный процесс создания телефонов с различными функциями тоже был первым в индустрии. Nokia адаптировала модульный платформенный подход к проектированию и реализации, и в то время как техническая основа телефонов была стандартизирована с поправкой на экономию за счёт масштаба, проектирования, закупок и производства, функции в ассортименте варьировались. Модульность также позволила Nokia делать телефоны разными, подгоняя их под местные стандарты по всему миру, быстро и относительно низкозатратно – хотя успех зависел от комплексной глобальной цепи поставок.
В начале 1995 года Nokia быстро и успешно двигалась по траектории роста. Под управлением молодой, умной и полной энтузиазма руководящей команды компания одержала верх над своими намного более крупными конкурентами со смелым стратегическим глобальным подходом и ввела чёткие процедуры, чтобы это поддержать. Показатель того, насколько хорошо работало это новое направление, – операционный доход концерна, который в 1994 году вырос на 145 % по сравнению с предыдущим годом, достигнув 3596 миллионов финских марок благодаря увеличению роста продаж на 23 % в Европе, 76 % в Северной Америке и Мексике, 38 % в Азии и 74 % в остальном мире.
Рассматривая будущее Nokia, аналитики давали положительные оценки для инвесторов. В марте 1995 года Credit Suisse First Boston заявила: «Мы уверены в том, что Nokia не разочарует инвесторов в 1995 году ни в плане достижения верхних строчек, ни в плане роста операционной прибыли» (Брау, 1995). В то время как в конце предыдущего года в отчёте Bear Sterns говорилось: «Nokia на данный момент продаёт свои продукты в более чем 110 странах [и] является одной из нескольких компаний, производящих телекоммуникационное оборудование, которые стали успешными, не обладая роскошью крупного защищённого домашнего рынка. Мы верим, что успех Nokia твёрдо закреплён до конца десятилетия [и она] должна продолжать использовать рост беспроводных коммуникаций и макроэкономические тренды приватизации и дерегуляции телекоммуникаций» (Теодосопулос, 1994).