Когда я встретил Йорму Оллила в 2005 году, чтобы обсудить успех Nokia в сфере мобильных телефонов, он завершил начатое предложение «Планеты выстроились в ряд» фразой «но мы были единственными, кто это увидел». Хотя это было хорошим резюме, по сути, оно немного преувеличивало то, как Nokia тогда воспринимала подобную возможность. С самого начала у них не было уверенности в выходе на крупный потребительский рынок. Ключевой поставщик Nokia вспоминал свой первый визит в Хельсинки в 1991 году, когда Йорма Оллила попросил его спроектировать особую телефонную схему для Nokia. Под конец разговора потенциальный поставщик спросил, какой объём Nokia может гарантировать, и после долгого молчания ему был дан ответ: «На самом деле мы не уверены, но 300 000 в год было бы безопасной ставкой». Всего несколько лет спустя Nokia будет производить и продавать такое количество телефонов ежедневно.
Из этого диалога ясно, что полная уверенность развилась только со временем. Но тем, что выделило Nokia как инновационную компанию в индустрии телекоммуникационного оборудования, был факт, который её руководство осознало раньше, чем кто-либо из конкурентов: мобильные телефоны могут представлять собой массовый рыночный потребительский продукт с продажами более 300 000 телефонов в год. Nokia была уникальной не только потому, что у неё сформировался такой взгляд, но и потому, что она получила достаточную уверенность, ставшую движущей силой стремления к росту. Свежее и отличающееся от других понимание как рыночных, так и технологических возможностей, появившихся в течение критически важного начала 1990-х, сформировало это мировоззрение.
С точки зрения рынка, оно было обусловлено постепенным признанием мобильных телефонов потребительским продуктом. Стратегические рамки, которые использовали другие потенциальные конкуренты – прежде всего Ericsson и Motorola, – были сформированы аналоговыми и тяжёлыми мобильными телефонами, предназначенными для служебного использования. Их внимание и ориентация были по большей части направлены на армию, гражданские аварийно-спасательные службы и тех пользователей автомобильных телефонов, для кого габариты, вес и ограниченность ёмкости батареи не являлись непреодолимыми препятствиями.
Другими словами, Nokia наслаждалась огромным преимуществом инновационного клиентоориентированного взгляда на возникшую бизнес-возможность, в то время когда вся индустрия была замкнута в рамках профессиональных услуг и сервисов по обеспечению безопасности, что ограничивало их восприятие как масс-продукта. Эти ограничения в основном обуславливались предыдущим опытом. Конечно, у Motorola был потребительский опыт, но превосходство над ней японских конкурентов в телевизионной и потребительской электронике привело её лидеров к позиции «никогда снова». Сильная и стойкая приверженность аналоговым телефонам также способствовала тому, что ключевые руководители Motorola не осознали полный потенциал цифровых телефонов на раннем этапе – в частности, то, как диджитализация сможет поддерживать намного больше абонентов и таким образом снизить стоимость как портативных телефонов, так и звонков. Японские поставщики мобильных телефонов, все отделы компаний потребительской электроники, таких как Matsushita, Sharp и Sony, вероятно, имели опыт на потребительском массовом рынке, но развитие уникальных национальных стандартов в Японии вкупе с лидирующей ролью сетевых операторов сбило их с пути, ослабив наступление на международной арене.