В 1989 году «выравнивание планет» привело к диджитализации и дерегуляции, которые развивали видение Nokia потенциальных возможностей масс-маркета с помощью первых GSM-заказов от Radiolinja и потребителей экспорта. Примерно в то же время пазл, который Nokia собирала в течение долгих лет, сложился, позволив совершить прорыв, связанный с возможностью роста в сфере мобильных телефонов.
Решение сделать упор на мобильные коммуникации и их мировую и высокотехнологическую природу было, конечно, смелым, но, учитывая обстоятельства, с которыми столкнулась в то время Nokia, оно также было естественным. За прошедшее время стало ясно, что потребительская электроника и компьютерные предприятия не только лишат маленького периферийного «опоздавшего» игрока, которым была Nokia, выгодных возможностей роста, но и продолжат истощать её средства. Традиционные предприятия, такие как производства продукции из дерева и резины, получали выгоду от торговли с Советским Союзом, и финские геополитические преимущества стали неочевидны с его распадом; вдобавок к этому обеспокоенная убытками и структурными конкурентными недостатками бизнеса потребительской электроники Nokia Ericsson не использовала возможность купить компанию за символическую сумму, когда основные банковские акционеры Nokia сделали предложение шведской компании. Когда генеральный директор Вуорилехто, а затем Оллила принимали решение не ликвидировать компанию, чтобы справиться с кризисом, идея отказаться от других предприятий и остаться в телекоммуникациях, единственная предлагавшая перспективу светлого будущего, была очевидным выбором.
После дерегуляции недавно получившие лицензию операторы в различных европейских странах были во многом похожи на маленьких местных операторов, с которыми Nokia работала в Финляндии. Они хотели самых современных решений, но имели ограниченные возможности. Комплексные варианты «под ключ», включавшие портативные телефоны и сетевую инфраструктуру, вполне соответствовали их потребностям. Руководство Nokia ожидало, что эти вновь прибывшие предприниматели повлекут за собой быстро растущий круг клиентов.
В целом великих планов не было, но была быстро растущая уверенность в том, что появится крупная возможность, за которую можно будет ухватиться. Это пример, демонстрирующий огромную важность того, как в организации формулируют стратегические возможности и обязательства. Руководители Motorola не видели, что диджитализация предлагала возможность для преобразования индустрии в бизнес массового потребления, а руководители Ericsson были сосредоточены на стационарных коммутаторах, в производстве которых фирма уже преуспела. Это также показывает, как прецеденты и аналогии могут быть двигателями инноваций: лидеры Nokia были знакомы с тем, как Apple преобразовала индустрию ПК в клиентоориентированный бизнес «домашних компьютеров» с улучшенными пользовательскими интерфейсами (которые Nokia тоже предложит клиентам) и комплексными продуктами (по сути, такие решения и с сетями, и с портативными телефонами предоставила новым операторам и Nokia).