Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге (Уилсон, Доз) - страница 53

За пределами Apple тоже можно найти подтверждения ценности разнообразной информации и восприятия в процессе принятия на себя рациональных стратегических обязательств. Между калифорнийскими продуктовыми и маркетинговыми инновациями Apple и мыслями китайской коммунистической партии о сотовой сети для покрытия сельских районов страны было нечто общее, но ни то, ни другое не слишком повлияли на решение Nokia. Ни одна другая компания не находилась в сходной позиции, позволявшей объединить важные знания о природе и потенциале мобильных телефонов. Таблица 3.2 представляет обзор различных знаний, полученных лидерами Nokia, которые позволили им создать и сформировать новую стратегию производства и продажи мобильных телефонов как потребительского продукта масс-маркета.

Таблица 3.2. К новой стратегической основе

Источник: создано Ивом Дозом.

Другим важным шагом в движении Nokia к успеху было решение отделить цифровые портативные телефоны от сетевого оборудования. В конце 1980-х ответственная за стратегию Балдауф уже понимала риск того, что выпуск портативных телефонов (которые Ericsson считала «терминалами») может спровоцировать сопротивление со стороны защитников аналоговых телефонов внутри Nokia. Жертвой подобного конфликта пала Motorola. Создание отдельного подразделения позволило сосредоточить внимание и сделать видимыми усилия Nokia в области производства портативных телефонов. Другими словами, стратегический контекст бизнеса портативных телефонов мог сформироваться как дополнительный по отношению к сетевому оборудованию, но в то же время отдельный от него. В Ericsson и большинстве других существующих на рынке поставщиков оборудования ключевой бизнес стационарных коммутаторов отбрасывал тень на новое направление.

Рисунок 3.1. Обзор ключевых аспектов 1991–1994 гг.

С точки зрения ключевых аспектов (рисунок 3.1), вероятно, наиболее выдающимся фактором, обеспечившим стратегический прорыв Nokia на массовом потребительском рынке мобильных телефонов, было видение перспектив – т. е. взгляд, направленный в будущее, а не ограниченный прошлым. Лишь Nokia смогла не только ясно увидеть все изменения, происходящие в индустрии (кратко изложенные в таблице 3.2), но и эффективно «соединить точки», представленные ими. Рамки наследия не затуманивали восприятие Nokia. Как это часто бывает в инновациях, взгляд Nokia стал результатом ассоциативного мышления (Дайер и др., 2011), позволившего среди всех изменений создать новую основу, больше вдохновлённую потребительской электроникой, чем традиционными коммуникациями. Ассоциативное мышление в отсутствие сильных, уже существующих рамок также помогло Nokia избежать формирования множества границ, определённых прошлым опытом и узкими корыстными интересами руководителей и подразделений организации (Каплан, 2008). Благодаря организационной структуре, созданной в конце 1980-х, компания смогла уделить всё внимание ключевых руководителей (таких как Ала-Пиетиля) выпуску мобильных телефонов.