Кризис логистики был ключевым формирующим событием в истории Nokia. Постфактум его можно рассматривать как простую проблему дисбаланса в цепи поставок, ставшую следствием продуктового разнообразия и очень быстрого, неожиданного роста. В начале 1990-х взлёт Nokia в сфере производства мобильных телефонов превысил ожидания её руководства, и прибыль ежегодно увеличивалась. Успех фирмы превзошёл любые планы, которые строила компания. Корни кризиса лежали в невозможности конкретного поставщика выполнять быстро растущие заказы, и это стало катализатором, повергнувшим всю систему поставок в хаос. Ситуация усугублялась тем фактом, что Nokia делала упор на производство телефонов настолько быстрое, насколько это возможно, не всегда обращая внимание на сопоставление предложения со спросом на определённые модели, потребности различных регионов или особые стандарты. Ассортимент продукции также начал значительно расширяться, делая всю систему поставок более разнородной и сложной.
По сути, рассмотрение кризиса руководством было простым и эффективным. После нескольких месяцев «тушения пожара», восстановления цепи поставок и выполнения отложенных доставок проблему решили с введением SAP единой централизованной системы ERP. Это позволило перейти на процесс «создания продукта под заказ», т. е. заказы клиентов служили катализаторами всей системы поставок. Регистрация каждого контракта продаж и график доставки в ERP позволили эффективно скоординировать все действия, вплоть до детализированного планирования объёмов деталей поставщиками. Эта система могла расширяться и смогла поддерживать поразительный рост Nokia в конце 1990-х.
Несмотря на то, что нашлось простое и эффективное решение, кризис логистики остался травматичным событием, и воспоминания о нём были полны эмоций. Его последствия были крайне значимыми. NMP могла не просто замедлиться, а упасть без возможности восстановления и потерять всё в тот самый момент, когда рынок мобильных телефонов взрывался! Nokia была очень близка к катастрофе.
Оллила извлёк большие уроки из отступившего стресса по меньшей мере по двум вопросам. Во-первых, параллельное производство, распространённое на всю производственно-сбытовую цепь (от поставщиков до клиентов), требовало более дисциплинированного управления и стало серьёзной проблемой. Во-вторых, уязвимость доминирующего бизнеса, в отсутствие широкого и сбалансированного портфеля, возродила стремление к обновлению и диверсификации, несмотря на поразительный успех NMP.
Акцент на управленческой дисциплине, взрывной рост продаж Nokia и относительное взросление мобильных телефонов в плане создаваемого компанией основного дизайна (Абернати и Уттербэк, 1978) постепенно вели к более консервативным подходам в разработке продуктов и жёсткому операционному контролю.