Во-первых, работа зачастую поступает в организацию неравномерно. Нагрузка подвержена резким пикам и провалам. Наличие сотрудников с кросс-функциональной подготовкой позволяет избежать возникновения узких мест.
Во-вторых, чем больше работы делает человек, тем больше его вклад в общее дело и тем больше он гордится результатом. Эта гордость стимулирует производить качественный продукт или услугу.
6.4.14. Сначала реинжиниринг, потом автоматизация
Один из самых плохих подходов – наложить информационные технологии на схему как есть. Автоматизация без реинжиниринга неэффективна по двум причинам. Во-первых, информационные технологии могут быть дорогостоящими. Возможно, существуют решения гораздо менее дорогостоящие, но не менее эффективные, такие как перепроектирование процессов или обучение. Во-вторых, несмотря на инвестиции, проблема может остаться нерешенной, и автоматизация ее лишь усугубит. Очень важно сначала использовать принципы проектирования процессов, бенчмаркинг, лучшие практики и бережливое мышление, а не автоматизировать процесс как есть. Иначе можно получить процесс более быстрый, но в то же время более дорогой и по-прежнему малорезультативный. Необходимо глубокое понимание процессов организации. Информационные технологии не всегда являются решением.
Представление о новом процессе у команды появится после бенчмаркинга и применения принципов проектирования. В этот момент начинайте обсуждение возможностей существующих и перспективных систем с ИТ-специалистами, объединяя тем самым процессные инновации с информационными технологиями.
6.4.15. Забота о качестве со старта процесса
Проблемы с качеством на начальных шагах процесса приводят к экспоненциальным негативным последствиям ниже по потоку. Устранение проблем ниже по потоку может потребовать чрезмерных затрат времени. Начало процесса – тот этап, на котором инвестиции времени и денег оправданны. В бережливом подходе подчеркивается, что затраты времени и денег на обеспечение качества в начале окупаются сокращением контроля и брака в конце.
6.4.16. Стандартизация действий
Иногда значительная вариативность процесса вызвана тем, что пять человек выполняют один и тот же процесс пятью различными способами. Это приводит к трем проблемам. Во-первых, при такой вариативности трудно улучшить процесс. Во-вторых, когда возникает проблема, трудно понять, это проблема процесса или исполнителя. В-третьих, как контролировать процесс, если он не стандартизован? Гораздо легче искать корневую причину проблем, если работа стандартизована. Даже не полностью структурированные процессы можно разложить на более-менее структурированные компоненты, поддающиеся стандартизации.