Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0 (Авторов) - страница 28
Лучшие практики, относящиеся к планированию и реализации изменений, рассматриваются в главе:
● 9. Процессная трансформация.
3.2.5. Стадия 5: Оценка результатов
Пятая стадия жизненного цикла BPM начинается после того, как разработка завершена и изменения в процессы внедрены. Компания оценивает успешность инициативы BPM:
● измерение экономического эффекта;
● измерение и мониторинг эффективности процессов;
● организация управления процессной документацией;
● реализация программы постоянного совершенствования.
На пятой стадии реализуется экономический эффект изменений и фактические результаты сравниваются с целевыми из исходного плана. На этой стадии внедряется постоянная модель управления процессами организации (EPM) и процессное регулирование, включая постоянное измерение и мониторинг бизнес-процессов и информационных систем. Все планы по бизнес-процессам, управлению изменениями, экономическому эффекту и внедрению информационных технологий сохраняются в соответствующих архивах. Когда проект внедрения завершается, владелец процесса принимает на себя ответственность за дальнейшее постоянное совершенствование процесса.
Лучшие практики, относящиеся к завершающей стадии жизненного цикла BPM, рассматриваются в главах:
● 10. Процессно-ориентированная организация и культура;
● 11. Управление процессами предприятия.
3.2.6. Трансформация – это путь, а не точка назначения
Ключевые тезисы Свода знаний BPM CBOK:
● Бизнес- и цифровая трансформация должны фокусироваться на восприятии потребителей.
● Целью являются процессы, создающие ценность для клиентов.
● Смысл имеет только та стратегия, реализация которой создает дополнительную ценность для клиентов.
● Самое главное в процессно-ориентированной культуре – это люди.
● Жизненный цикл BPM не заканчивается на стадии 5 – на стадии 6 он начинается сначала.
● Приветствуйте перемены и принимайте их с легким сердцем!
3.3. Движущие силы перемен в бизнесе
Что заставляет бизнес изменяться? Дать ответ на этот вопрос помогают модели стратегического анализа.
Движущие силы перемен в бизнесе делятся на внутренние и внешние. К внутренним относятся силы, контролируемые организацией. Большинство практиков BPM начинают согласование бизнес-целей и стратегии с определения внутренних движущих сил. Мы рассмотрим две модели, служащих этой цели:
● Стратегическая карта
● Цепочка создания ценности Портера
Обе модели полезны, и у них есть общая черта – в их основе лежат бизнес-процессы. Модель Портера используется чаще, и ее рекомендуется использовать в качестве основной.