Проектирование и внедрение процессов исходя из их ценности позволяет организациям использовать ресурсы с максимальной отдачей. Например, люди с высокой квалификацией, разбирающиеся в сложных методах оптимизации, посвящают свое время процессам, обладающим наибольшей ценностью. Они имеют возможность систематически работать над повышением ценности, а также снижать риск неудачи проекта [Kirchmer 2013]. Они концентрируются на выводе организации на новый уровень эффективности, что подразумевает соответствующую степень цифровизации. Такой подход часто требует просвещенного директора по информационным технологиям (CIO – Chief Information Officer), который из технического эксперта становится проводником инноваций и эффективности [Scheer 2013]. Концентрация на ценности дает такому руководителю возможность перейти на должность директора по бизнес-процессам (CPO – Chief Process Officer) [Franz and Kirchmer 2012; Kirchmer and Franz 2014a].
Этот подход разработан на основе практического опыта работы в крупных и средних организациях в США, Южной Америке, Японии, Индии и Европе. Он вобрал в себя академические исследования в области ценностно-ориентированной методологии проектирования и внедрения [LEADing 2014]. Полученные результаты заложили основу ценностно-ориентированной цифровой трансформации, обеспечивающей наилучшую эффективность за счет систематического управления процессами [Kirchmer 2019].
3.4.4. Оценка и категоризация процессов
Чтобы бизнес-стратегия стала движущей силой разработки и внедрения процессов, ее надо транслировать на уровень операций. Это можно назвать планированием реализации стратегии.
Первый шаг на этом пути – выявление в стратегии организации стратегических факторов роста ценности продукции и услуг компании для ее потребителя[5]. Факторы роста ценности – это простые утверждения о том, что надо сделать для реализации стратегии.
Для измерения того, насколько удалось реализовать подход к проектированию процессов от ценности, используются ключевые показатели эффективности (KPI). Классификация бизнес-процессов на высокозначимые и стандартные проводится путем оценки влияния каждого процесса на стратегические факторы роста ценности [Franz and Kirchmer 2012]. Такая оценка процесса является ключевым инструментом согласования бизнес-стратегии с разработкой и внедрением процессов.
Факторы роста ценности
Стратегия организации транслируется в операционные цели через дерево факторов роста ценности. В качестве примера на рис. 3.11 показан фрагмент дерева факторов роста ценности.