Накопительный эффект. От поступка – к привычке, от привычки – к выдающимся результатам (Харди) - страница 30

И снова результаты потрясают! Выигрывая скачки, лошадь опережает соперников всего на несколько дюймов, как говорится, на одну ноздрю, но получает в десять раз больше призовых. Разве эта лошадь была в десять раз быстрее? Нет, она лишь немного лучше остальных. Она пробежала несколько дополнительных кругов на тренировке, правильно питалась, или же у нее был хорошо подготовленный жокей, и совокупность всех этих факторов вылилась в большую награду.

После сотен сыгранных турниров и тысячи ударов разница между игроками номер 1 и номер 10 в среднем составляет всего лишь 1,9 удара, а вот разница в денежном призе отличается в пять раз (больше 10 миллионов долларов против 2 миллионов)! Игрок номер 1 не лучше другого в пять раз, и даже не на 50 и не на 10 процентов. В действительности разница в среднем счете составляет примерно 2,7 процента. А вот результат лучше в пять раз! Смотрите рис. 4.

Рис. 4.

Разница между гольфистом под номером 1 и гольфистом под номером 10 составляет в среднем 1,9 удара, а разница в призе пятикратная. В этом сила накопительного эффекта. (Источник: Рейтинг Кубка FedEx от середины декабря 2009 года)

Здесь добавляется сила мелочей.

Чтобы быть на один удар лучше, необходимо учитывать бесчисленное количество мелких деталей, которые забываются, как только выходишь на поле.

Позвольте мне подсказать вам еще несколько простых приемов, которые могут привести к хорошим результатам.

Я консультировал генерального директора крупной компании, имеющей годовую прибыль более 100 миллионов долларов. Фил был предпринимателем и основателем компании. Фирма процветала, я обнаружил некоторые проблемы в корпоративной культуре организации – на мой взгляд, сотрудникам не хватало вовлеченности, доверия и энтузиазма. Я не сильно удивился, ведь, как выяснилось, Фил не заходил в некоторые отделы целых пять лет! Почти все работники видели своего босса только издали, он никогда не общался с ними лично! Он жил как будто в вакууме, имея дело только с командой топ-менеджеров. Я попросил Фила проделать такое упражнение: три раза в неделю он должен выходить из офиса и прогуливаться вокруг здания. В его задачи входило найти как минимум трех человек, которые хорошо справлялись со своим делом или о которых были хорошие отзывы, и лично их похвалить. Это небольшое изменение в поведении, занимавшее всего час в неделю, со временем дало колоссальные результаты. Сотрудники, с которыми Фил лично пообщался, стали больше стараться, чтобы заработать еще больше признания. Остальные тоже стали трудиться усерднее, так как видели, что старания замечают и оценивают по достоинству. Волновой эффект от их нового отношения отразился и на взаимодействии с заказчиками, увеличив количество заказов, и способствовал возвращению клиентов, что было еще одним поводом для гордости. Эта простая перемена всего за полтора года значительно улучшила корпоративную культуру в компании. За это время чистая прибыль выросла больше чем на 30 процентов при том же персонале и нулевых дополнительных вложениях в рекламу. И все благодаря незначительному изменению в поведении Фила, которое со временем вошло в привычку.