«В Зигги глубоко укоренилась ненависть к властям, – отмечал бывший директор банка Дон Бреннер, – что, несомненно, объяснялось его лагерным опытом. Он не терпел, когда кто-нибудь командовал ему, что делать. Эта неприязнь была глубокой и очевидной для всех».
Мысль о том, что американское правительство может разрушить его успех в бизнесе, пришла Зигги в голову во время одного из его еженедельных визитов в филиалы банка в декабре 1974 года. От поездок в холодную погоду у него разыгрался артрит в руках, последствие давнего изнуряющего труда и лагерных морозов. Тем не менее он всегда с нетерпением ждал этих выездов в филиалы; ему нравилось видеть изумление на лицах клиентов, когда он представлялся: «Как поживаете? Я президент банка»; а затем он вручал подарки в коробочках в форме сердечек, отражавших девиз TCNJ – «Банк с сердцем»: хрустальные блюдечки для конфет, деревянные шкатулочки для ювелирных изделий, а для детей – леденцы и шоколадки в форме сердца.
Компания Зигги стала одним из крупнейших банков в штате Нью-Джерси крайне старомодным способом – посредством внутреннего роста: по одному клиенту за раз, по одному филиалу за раз. Зигги не нравилось то, как вели себя банки-конкуренты, расширявшиеся посредством слияний и поглощений, как если бы купить результаты чьего-то упорного труда было тем же самым, что проделать ту же работу самостоятельно. А как же личные отношения с клиентами – где место для них при таком безличном подходе? А без личных отношений с банкиром что остановит крупных клиентов от вывода денег при первой возможности? Если вкладчики не будут знать никого в собственном банке и не смогут обратиться к конкретному человеку в случае кризиса, то какой смысл им проявлять лояльность? При любом удобном случае они перейдут в другой банк, а для Зигги потеря даже одного крупного вкладчика означала катастрофу. Он любил говаривать: «Лучшее в новом бизнесе – это сохранение старого». Привлечение новых клиентов было необходимо для роста банка, но гораздо важнее было не терять существующих.
«Потеряв прежних лояльных клиентов, – объяснял он сотрудникам банка, – вы не сможете это компенсировать. Если от вас уйдет клиент на тридцать миллионов долларов, вам придется взамен найти тридцать клиентов на миллион долларов каждый».
Зигги полностью посвящал себя обеспечению лояльности клиентов: он ездил туда и сюда, пожимал руки, вручал подарки, слушал жалобы клиентов и предлагал решения их проблем.
Однако все эти действия ни в коей мере не умиротворяли Федеральную резервную систему, и регулятор не соглашался разрешить Зигги оставить обе компании. Зигги предстояло как следует напрячь извилины его незаурядного мозга, чтобы решить проблему. Результатом этого стало решение еще более дикое, чем даже все его предыдущие ходы.