»
Ларри был не единственным пожилым сотрудником, кого защищал Зигги. «Мы никогда не увольняли человека из-за возраста, – сказал он однажды журналисту. – Если кто-то серьезно заболел и не может работать, тут ничем уже не поможешь – со временем такое случится со всеми нами. Но выгнать человека только за то, что он ходит не очень быстро или тратит на работу чуть больше времени? Никогда!»
Забота о сотрудниках включала также и бонусы в конце года – над ними Зигги работал вместе с дочерью Шерри, хотя формально она и не числилась в банке. Зигги доверял ее суждению в этих вопросах и был уверен, что она не разгласит его личные чувства и мнения о сотрудниках.
«Вот эта живет одна, и у нее больной ребенок, – говорил он ей, – назначь ей дополнительно сто долларов. А этот руководитель отдела? У него всего один коричневый костюм. Добавь и ему сотню. А вон той секретарше точно нужно к стоматологу. Накинь сотку и ей».
«Такая забота о каждом сотруднике была очень человечной, достойной и крайне “неделовой”, – рассказывала Шерри. – Я изучала бизнес в Уортоне, и его метод начисления бонусов был диаметрально противоположен всему, что мне говорили о “деловых” способах оценки производительности труда. Такому уровню заботы о сотрудниках определенно не учат в школах бизнеса».
Потому-то забастовка, устроенная однажды объединившимися в профсоюз сотрудниками TCNJ, стала для Зигги Вильцига болезненным ударом.
В 1984 году в США насчитывалось около 13 000 независимых банков[85]. TCNJ был одним из всего лишь десятка банков, охваченных профсоюзным движением, – ничтожный процент по сравнению с другими отраслями промышленности. На тот момент в профсоюзы входили 20 % работающих американцев. Сотрудники банков меньше нуждались в создании профсоюзов, поскольку банковская отрасль не заставляла рисковать собой в той же степени, что более сложные и завязанные на физический труд отрасли, такие как горное дело и транспорт, где использовалось тяжелое оборудование и встречались опасные условия труда. Однако все без исключения работающие стремились к максимальному сроку отпуска, оплате переработок, защите от задержек и сокращений зарплаты и другим благам. Проблемы, подлежащие урегулированию в диалоге между членами профсоюза и руководителями TCNJ, оставались примерно на одном уровне, так что определенная степень конфликта между ними была неизбежна.
Профсоюзные организаторы проникли в TCNJ еще в 1940-х годах, когда у банка было всего двенадцать филиалов. В те дни, когда президент банка постановлял повысить зарплату главам отделений и сотрудников, руководители сначала хватали свою долю, а потом оставляли что-то непосредственным помощникам. Деньги исчезали еще до того, как спускались вниз по лестнице до рядовых сотрудников. Неудивительно, что те возмущались и вызывали представителя профсоюза для улаживания конфликта.