Чаще всего мы слышим о служащих, которых унижает начальство. Однако случается, что противодействие, оказываемое подчиненными руководителю, достигает масштабов, при которых его можно назвать настоящей травлей. Именно такая ситуация возникла в одном из государственных департаментов. Этот пример не просто иллюстрирует моббинг, но и показывает его последствия – серьезный вред нанесен работе учреждения, возникли немалые трудности, связанные с восстановлением нормальной трудовой деятельности.
Биргит хорошо справлялась с новой должностью руководителя высшего звена в государственном департаменте. Перед ней стояла нелегкая задача – модернизировать и оптимизировать организацию, в которой ничего не менялось последние 20 лет. Работа выполнялась в соответствии с привычной системой иерархии должностей. Сотрудники практически не были вовлечены в процесс принятия решений.
Вскоре Биргит понадобился новый заместитель руководителя департамента. Выбор пал на Сигмунда, образованного, опытного и обаятельного человека, который знал организацию вдоль и поперек, проработав в ней много лет. Особенно хорошо Сигмунду удавалась работа со СМИ – он умел легко отвечать на сложные вопросы. «Отлично, – подумала Биргит, – такой человек мне и нужен».
Сигмунд часто наведывался по делам в кабинет Биргит. Он производил впечатление человека пытливого и позитивного и дал понять, что готов решать серьезные задачи. Биргит навела о нем справки и выяснила, что он был уважаемым специалистом и хорошо справлялся с возложенными на него обязанностями. Кроме того, один из ее ближайших коллег в руководстве организации, Ивар, горячо рекомендовал Сигмунда, поэтому Биргит, не долго думая, остановила на нем свой выбор.
Через пару месяцев после того, как Сигмунд вошел в руководящий состав департамента, Биргит начала недоумевать. Новый сотрудник не выполнял работу, которая была на него возложена. Когда Биргит спрашивала о том, как обстоят дела с заданиями, за выполнение которых он отвечал, Сигмунд всегда находил отговорки: или задание было нечетко сформулировано самой же Биргит, или обнаруживались какие-то другие причины.
«Удивительно то, что раз за разом ему удавалось повернуть дело так, что в невыполнении его служебных обязанностей была виновата я», – рассказывает Биргит. Из-за неспособности или нежелания Сигмунда исполнять свои обязанности усложнилась работа департамента в целом, а сроки выполнения задач едва выдерживались.
На совещаниях руководства Сигмунд почти не проявлял активности. Он не высказывал никаких предложений, а только усердно записывал все решения, которые в конце концов принимались. Биргит начала замечать, что Сигмунд проводит мало времени в отделе со своими подчиненными. Вместо этого он ходил по другим отделам, проводил весь рабочий день в разговорах, создавая альянс против Биргит и ее планов по реорганизации работы.