Организационная структура и распределение полномочий. Если вы руководите амбициозными людьми, то время от времени сталкиваетесь с попытками расширения индивидуальных сфер влияния и ответственности. В приведенном выше случае финансовый директор хотел перейти на должность операционного директора. В других случаях директор по маркетингу может претендовать на общее управление маркетингом и продажами, а руководитель группы программистов — на управление не только программистами, но и продуктовой линией. Если кто-то обращается к вам с подобной просьбой, то следует тщательно следить за своими высказываниями, иначе все, что вы скажете, может быть искажено и использовано в борьбе за руководящие должности. Откровенно говоря, лучше ничего не говорить, можно лишь спросить: «Почему?» Но в этом случае приготовьтесь не проявлять своей реакции, что бы вам ни ответили. Если вы озвучите то, что думаете по этому поводу, то неминуема утечка информации, а вслед за ней и распространение слухов. Таким образом, вы сами посеете зерна разнообразных непродуктивных дискуссий. Организационную структуру компании следует анализировать и совершенствовать на регулярной основе, собирая при этом необходимую информацию и не посвящая сотрудников в свои планы. Если вы приняли решение, надо приступать к его реализации немедленно: не оставляйте времени для утечки информации и формирования лобби.
Продвижение по служебной лестнице. Каждый раз, когда компания продвигает одного из своих менеджеров на следующую должность, все сотрудники, находившиеся с ним на одной ступени карьерной лестницы, обсуждают это решение и спорят, было ли оно сделано на основе личных заслуг менеджера или по каким-то тактическим мотивам. В последнем случае остальные сотрудники могут отреагировать одним из трех способов:
• злятся и чувствуют, что их недооценивают;
• открыто критикуют назначение, организуют кампанию против менеджера, получившего повышение, и пытаются саботировать его в новой должности;
• пытаются повторить интриги, которые принесли счастливчику повышение.
Очевидно, что ни одна из этих трех моделей поведения вас не устраивает, поэтому следует внедрить формализованную, открытую и прозрачную процедуру продвижения по службе, неуклонно применяемую в каждом отдельном случае. Иногда эта процедура может иметь особенности для ваших непосредственных подчиненных. (Общая процедура предполагает участие менеджеров различного уровня, знакомых с работой кандидата, а в случае продвижения топ-менеджеров — совета директоров.) Эта процедура направлена на реализацию двух возможных целей. Во-первых, она внушает уверенность, что компания по крайней мере попыталась организовать продвижение сотрудников в зависимости от их деловых качеств. Во-вторых, во время процедуры продвижения собирается информация, необходимая для обоснования окончательного решения.