А Малькевичу было нужно то, что он привык иметь, работая первым заместителем министра внешней торговли СССР. Когда в тот период ему требовался служебный материал по страна или проблеме, то его помощник звонил в соответствующее управление, где эксперты, специализирующиеся по данной проблематике, готовили ему нужную справку/ выступление, в случае необходимости пропуская этот материал через правовое «сито» Договорно-правового управления, включали в него самые последние статистические данные, почерпнутые в Планово-экономическом управлении министерства, и выкладывали ему на стол полноценный документ – продукт высшего качества отлаженного бюрократического производства системы Министерства внешней торговли.
В моем положении заместителя начальника управления обеспечить Малькевичу профессиональное обслуживание на таком высоком уровне было не под силу, да формально и не по рангу Свои претензии наш председатель по идее должен был бы адресовать не мне, а моему непосредственному начальнику. Но так уж повелось в нашей бюрократии – лицемерно соблюдать негласные правила «игры», делая вид, что ведомственных различий между сотрудниками не существует, хотя требования качественного выполнения заданий в полном объеме распространялось далеко не на всех.
В своем должностном качестве, и располагая теми возможностями, которые были в моем распоряжении, удовлетворить служебные запросы моих начальников было трудно, во многих случаях просто невозможно. Думаю, что можно было бы реально наладить более продуктивные служебные взаимоотношения, если бы мои руководители несколько умерили свой энтузиазм «внешнеэкономических первопроходцев» перестройки и спустились на грешную землю. Ведь они не могли не представлять себе истинного положения вещей и те реальные сложности, которые испытывало управление, пытаясь соответствовать их требованиям, но не располагая теми бюрократическими инструментами и кадрами нужной квалификации. И В. Малькевич, и В. Голанов предпочитали в мою бытность в Палате придерживаться базовых основ советского практического менеджмента. Основополагающие положения советского искусства бюрократического управления сводились, как известно, к апробированным советской практикой постулатам: жесткая требовательность к подчиненным, подавление их своим авторитетом, дозированное предоставление им служебной информации, постоянная культивация у подчиненных комплекса служебной неполноценности в сочетании с обязательной требовательностью их безоговорочной лояльности.
Если же говорить конкретно о том Главном управлении с численностью в 28 штатных единиц, в котором приступал к работе в декабре 1988 г., то оно тогда, образно выражаясь, напоминало разбалансированную машину, рычаги управления которой находились сразу в руках нескольких водителей, но при этом она могла двигаться только в одном направлении – по проложенной в прошлом колее. Большинство сотрудников управления, рассредоточенных по трем отделам, при выполнении поручений продолжало исходить из своего опыта и методов работы в недавнем прошлом. Как работать по-другому, в соответствии с новыми требованиями, они не только не знали, но и не умели.