Предварительные выводы
Хотя в самом начале нашей работы мы потерпели неудачу в попытке найти «идеальный» стиль управления, мы все-таки смогли сделать выводы, которые давали нам право продолжить исследование. Мы осознали, что управление большими продажами требует подхода, отличного от управления простыми продажами. Нам стало ясно, что традиционный подход к управлению продажами, рекомендуемый в книгах и программах обучения, гораздо больше подходит к простым продажам, чем к большим, сложным продажам. Все это очень напоминало «дежа вю»: «когда-то все это мы уже проходили».
Десять лет назад мы обнаружили, что рекомендуемые навыки продаж годятся для простых и совсем не подходят для стратегических продаж. Теперь мы столкнулись с той же проблемой, но уже в области управления продажами. Никто из исследователей и практиков не распознал уникальный комплекс характеристик, присущих управлению большими продажами. А если кто-то и сделал это, то во всяком случае сохранил свои выводы в тайне. Когда мы работали с менеджерами по продажам, они часто просили нас порекомендовать им материалы для чтения, которые помогли бы им более эффективно управлять большими продажами. Мы таких источников не знали. Просмотрев множество специальной литературы. мы сумели найти не больше десятка статей по теме, но и в этих статьях было не много толку. В конце концов, мы сами решили заняться этой проблемой.
Эта книга — итог проведенных нами многолетних исследований. Это — первый источник, в котором уделяется пристальное внимание уникальным вопросам, которые мучают менеджеров больших продаж. Это действительно первая публикация такого рода, поэтому мы предварим основную часть книги кратким обзором тех проблем, которые будут подробно рассматриваться в последующих главах.
Продуктивность в больших продажах
Методы, позволяющие увеличить продуктивность в простых продажах, обычно не дают такого же эффекта в больших продажах. Так. в простых продажах можно увеличить продуктивность. если заставить торговых представителей работать больше (например, увеличить число посещений клиентов). В крупных продажах рост продуктивности в результате более напряженного ритма работы торговых представителей гораздо менее вероятен. Иногда ориентация персонала на напряженный ритм работы вместо увеличения продуктивности в больших продажах может привести к снижению продуктивности.
В одной чикагской компании продажи как раз упали после того, как с помощью специальных мер менеджеры попытались заставить торговых представителей, ведущих крупных клиентов. работать усерднее (см. главу 2).