Как мы увидим позднее, между простыми и сложными, крупными продажами существуют очень серьезные различия. (В главе 7 на примере некоторых учебных бизнес-ситуаций мы покажем, как техника мотивации, приносящая успех в мелких простых продажах, приводит к неудаче при возрастании размеров сделок. Мы не считаем, что мотивация не нужна в крупных продажах, но теперь мы убеждены: для достижения высокой мотивации в больших продажах нужен особый подход.) Подготовительное исследование впервые показало нам. что традиционный подход к мотивации не годится для больших продаж.
Кочевая роль наставничества
Итак, наставничество оказалось той областью, где точка зрения всех трех типов менеджеров совпала с традиционной. Все сошлись на том. что наставничество играет очень важную роль в достижении успеха. На первый взгляд, наши результаты подтверждали сходство между управлением мелкими и большими продажами. Наставничество, несмотря на распространенное пренебрежение или занятие им спустя рукава. — пожалуй, ключевой навык управления продажами. Поэтому не удивительно, что этому навыку уделяется столько внимания в исследовании источников успеха продаж Но интервью, проведенные с менеджерами, помогли нам обнаружить различия между простыми и сложными продажами и в сфере наставничества. В простых продажах наставничество направлено в основном на развитие у подчиненных навыков продаж. В сложных продажах наставничество часто имеет свою цель. В частности, мы обнаружили, что успешные менеджеры по работе с крупными клиентами отдавали много времени наставлению своих сотрудников в стратегии работы с клиентом. Сначала мы отнеслись к этому как к чему-то второстепенному. как к несерьезному различию между простыми и большими продажами. «Наставничество есть наставничество». — думали мы. И предполагали: менеджер, который хорошо обучает подчиненных навыкам, не встретит сложностей и в обучении подчиненных вопросам стратегии.
Но через какое-то время мы обнаружили, что все не так просто. Обучение навыкам и обучение стратегии — это разные профессиональные предметы в бизнесе. Мы часто встречали хороших наставников по навыкам, которые посредственно обучали стратегии, и наоборот. Само собой, напрашивается методический вывод: для наставничества в разных сферах самим наставникам нужны разные навыки. Одним из решающих факторов плодотворного наставничества является хорошее знание наставником того предмета, в котором он наставляет подчиненного.
Мы знали менеджера, который пришел в продажи из отдела маркетинга. Благодаря прошлому опыту он отлично разбирался в таких элементах стратегии, как ценовая политика и дифференциация конкурентных товаров. Он был хорошо подготовлен к роли наставника в определенных областях стратегии. Но сам он никогда не занимался продажами и имел очень слабое представление о навыках продаж. Этот профессиональный ущерб стал существенным недостатком, когда дело дошло до наставничества по навыкам продаж. Вообще, чтобы быть хорошим наставником по навыкам или в стратегии, мало хорошо знать навыки или стратегию работы с клиентом. Можно обучать навыкам продаж, просто наблюдая, как ведут продажу опытные сотрудники. Для этого менеджеру необходимо выезжать с подчиненными к клиентам, присутствовать при переговорах подчиненного с заказчиком и просто позволять подчиненному заниматься продажей под наблюдением менеджера. Л обучение стратегии можно проводить, даже не приближаясь к заказчику. Существуют и другие серьезные отличия в обучении подчиненных разным сторонам деятельности, о которых должен знать менеджер больших продаж. Мы специально посвятим главы 5 и 6 наставничеству.