Управление большими продажами (Рекхэм) - страница 21
Команды торговых представителей
На переднем крае продаж крупным клиентам торговые представители работают командами. Такая тенденция проявляется все более отчетливо в финансовых и консалтинговых фирмах, в коммерческих и торговых банках, в компаниях, торгующих сложным производственным оборудованием. В этих компаниях организация продажи настолько усложнилась, что одному человеку с ней не справиться. В таких компаниях для разработки и осуществления стратегии продаж сформировалась потребность в создании стратегических команд торговых представителей. Для управления стратегическими командами необходимы сложные и разнообразные навыки. Навыков по руководству обычной командой здесь явно недостаточно. Нужны такие стратегические навыки: развитие у подчиненных умения планировать и анализировать, создание у команды общих представлений по вопросам стратегии, разработка механизмов понимания и оценки командой своих стратегических вариантов на разных этапах цикла продаж.
* * *
Мы надеемся, что модели, концепции и идеи, приведенные в этой книге, окажутся полезными не только для управления продажами сегодня, но и для трудной и волнующе неопределенной роли менеджера по продажам в будущем. Мы поделимся с читателями своим многолетним опытом работы с ведущими торговыми организациями мира. Мы надеемся, что наши открытия, полученные из тесного взаимодействия с ком-паниями-лидерами в современной торговле, помогут нашим читателям справиться с требованиями, предъявляемыми к менеджерам больших продаж в настоящее время, и даже с какими-то задачами, которые встанут перед менеджерами в не таком далеком будущем.
Телефон зазвонил в 7.30 утра. Это был мой клиент, чем-то очень расстроенный. «Мне нужно срочно встретиться с вами, Нил. — сказал он. — Вы. возможно, знаете, что недавно я сменил работу и сейчас руковожу отделом продаж. У меня 150 подчиненных, которые продают промышленное оборудование. Когда я пришел, продажи были очень низкими, поэтому я начал с анализа причин такого положения. Я получил первые результаты анализа вчера и почти всю ночь не мог спать от беспокойства. Мне нужно это обсудить. Когда мы сможем встретиться?»
Если человек звонит в 7.30 утра, вряд ли стоит сомневаться в неотложности встречи. Я назначил встречу на тот же день. Пригласил еще трех членов нашей команды — мог пригодиться опыт каждого. В ожидании приезда расстроенного клиента мы играли в обычную для консультантов игру — в отгадки: «Чем же наш подопечный так обеспокоен?»: «Что же он увидел в результатах анализа такое, что отняло у него (и у нас) сон?» Обычно на размышления такого рода у нас уходит несколько минут. Но. как это бывает, самолет клиента задерживался на час. поэтому наша игра в отгадки продолжалась дольше, чем обычно. Один из нас. чтобы чем-то занять время, предложил повысить ставки в нашей игре. Каждый из нас должен был написать на бумажке ответы на два вопроса о проблеме клиента и о ее решении. Тот. чьи ответы окажутся ближе всего к истине, выигрывает ужин на двоих, оплачиваемый остальными. Конкурсные вопросы звучали так: