1. Из всех проблем с сотрудниками, которые клиент мог проанализировать, какая вызвала у него наибольшее беспокойство?
2. Из всех вариантов решения этой проблемы, которые он придумал, от какого его будет труднее всего отговорить?
Победитель, как оказалось, написал настолько точные предсказания. что проигравшие с готовностью раскошелились на ужасно дорогой ужин провидца. А он написал следующее:
— самым тревожащим этого клиента фактом оказалось то. что уровень активности (число посещений клиентов) у его сотрудников ниже, чем ожидал он и его руководство:
— мы попробуем отговорить его от попыток увеличить число посещений клиентов его сотрудниками, но нам наверняка не удастся отговорить его от таких попыток.
Классическая учебная бизнес-ситуация
Сейчас, когда я вспоминаю об этом пари, мне кажется, что выиграть было несложно. История моего клиента была типичной для многих менеджеров по продажам, которые сталкиваются с необходимостью срочно увеличить продуктивность своего отдела продаж. Случай настолько типичен, что эту историю (факт звонка в 7.30 утра можно включать, а можно и не включать) мы использовали как учебную бизнес-ситуацию для иллюстрации проблем с продуктивностью: как проблемы возникают, как их анализируют и как пытаются решать во многих организациях. Низкие результаты продаж привели к тому, что компания занялась поисками нового руководителя отдела, которым и стал наш клиент. Столкнувшись с острой необходимостью улучшить работу отдела, он начал со сбора информации — фактов и цифр. Среди этих цифр были и показатели уровня активности торговых представителей. Менеджеры отдела наивно предполагали, что каждый сотрудник осуществляет три-четыре посещения клиентов в день. Цифры показали, что в действительности уровень активности сотрудников был меньше двух посещений в день. Эти показатели шокировали нашего клиента. Он. как и многие другие менеджеры по продажам в подобной ситуации, запаниковал. Как бы то ни было, решение этой проблемы руководству отдела показалось очевидным: нужно немедленно найти способ повышения активности сотрудников, то есть — повысить ежедневное число посещений клиентов. Ведь ясно: если продавцы будут навещать клиентов в два раза чаще, то и продуктивность продаж вырастет в два раза. Напрасно мы пытались убедить нашего клиента, что это как раз тот случай, когда стратегия, успешная для мелких продаж, приведет к неудаче в крупных продажах. Никакие доводы не помогли нам отговорить его от намерения ввести систему оперативного управления и контроля над деятельностью торговых представителей, которая должна была привести к росту их активности. Он установил дневную норму для посещений клиентов, ввел систему отчетности о каждом посещении и начал оценивать работу как торговых представителей, так и их менеджеров, исходя из уровня статистической активности. Эти действия, разумеется, привели к росту ежедневного числа посещений клиентов. Через три недели его сотрудники посещали в среднем по три клиента в день. Однако вожделенного роста результатов продаж не произошло. Только через шесть месяцев, так и не дождавшись улучшения результатов продаж, он снова пришел к нам, чтобы обсудить другой подход к решению проблемы.