Однако скоро мы увидим, что эта связь нарушается при возрастании размеров сделки. В крупных продажах вряд ли кому-то придет в голову мечтать о бесконечно длинной улице. В крупных продажах очень трудно найти примеры, когда бы попытки увеличить число посещений клиентов привели к росту объема продаж.
Число посещений клиентов и успех в крупных продажах
Почему же попытки чаще навещать клиентов будут обильно вознаграждены в мелких продажах и ничего или практически ничего не дадут в крупных продажах? На то есть две основные причины:
1. Стратегия увеличения активности персонаха дает хороший эффект там. где можно добиться успеха, если больше стараться. Это практически всегда применимо в простых продажах. Однако в продажах, где надо больше думать, повышение активности дает только минимальный результат.
2. Когда менеджер добивается, чтобы персонал проводил больше встреч с клиентами, это часто вызывает нежелательные побочные эффекты. В простых продажах эти эффекты не приносят большого вреда. Но в крупных продажах эти «спутники бизнеса» могут нанести такой урон, что показатели продаж из-за них заметно ухудшатся.
Работать «больше» или работать «умнее»?
Первый, и самый важный, вопрос, который вы должны себе задать, прежде чем попытаться увеличить уровень активности своего персонала: «Чего моим сотрудникам не хватает — усердия или обдуманности действий?»
Основные формы оперативного управления направлены на увеличение интенсивности труда персонала — на рост числа встреч с клиентами. Если проявлять больше усердия в работе, можно добиться неплохих результатов при следующих условиях:
— размер сделки небольшой:
— сделки обычно заключаются за одну встречу:
— успех зависит от энергии и энтузиазма в такой же степени. в какой он зависит от навыков и стратегии:
— размер и неиспользованные возможности рынка очень велики по сравнению с множеством работающих на нем торговых представителей (другими словами: есть еще много дверей, в которые пока никто не постучал):
— торговый персонал до поры до времени не прилагал достаточных усилий при исполнении своих обязанностей.
Очевидно, что первые три условия не характерны для большей части продаж стратегическим клиентам. Продажи ключевым клиентам обычно бывают крупными, многоступенчатыми. и их успех практически всегда больше зависит от навыков и стратегии, чем от энергии и энтузиазма. Но другие два условия в некоторых стратегических продажах встречаются. Не так уж редко бывает, что численность торгового персонала слишком мала по отношению к неиспользованным возможностям рынка. И многие менеджеры по работе со стратегическими клиентами абсолютно убеждены в том. что их подчиненные вкладывают в свою работу недостаточно усилий. Как раз это и было причиной паники нашего клиента, когда он позвонил мне в 7.30 утра. «Я знаю, что многие директора по продажам думают, что их подчиненные лентяи и лоботрясы. — сказал он. — но мои-то действительно такие. Некоторые так долго просидели в офисе, что покрылись слоем пыли». У него была еще одна проблема, очень серьезная... Компания выпустила абсолютно новый, не имеющий аналогов на рынке, товар. «Пройдет несколько месяцев. — объяснял он. — и конкуренты выбросят на рынок что-то похожее. Мне просто необходимо сдвинуть своих людей с пятой точки и отправить по офисам клиентов, пока мы не растеряли свое драгоценное преимущество». Он описал нам ситуацию, из которой логически вытекала необходимость ввести оперативное управление. Уровень активности его отдела был низким, и множество дверей ожидало, когда в них постучат торговые представители. Не удивительно, что мы не смогли отговорить его от введения оперативного управления.