Управление большими продажами (Рекхэм) - страница 32

Иллюстрацией неприязни, которую лучшие работники испытывают ко всякого рода ограничениям, могут служить результаты исследования в корпорации Xerox. Пытаясь выявить причины, по которым торговые представители покидали компанию, мы проанализировали отчеты о собеседованиях, которые проводились с сотрудниками перед уходом. Причины ухода мы объединили в пять категорий:

Недовольство размером заработной платы.

Удовлетворенность

Неудовлетворенность своей работой.

Проблемы в отношениях с руководством или коллегами.

Перспективы

Нет возможности для продвижения или роста.

Непродуктивные или ограничивающие системы управления и контроля.

Используя эти категории, мы сравнили причины ухода лучших и не очень хороших сотрудников. Причина номер один, по которой уходили лучшие сотрудники. — их недовольство ограничениями (рис. 2.4). Наиболее распространенные ограничения. которые упоминали лучшие сотрудники, были связаны с системами оперативного управления и отчетности о визитах к клиентам. В отличие от них. неэффективные сотрудники в качестве причин ухода упоминали вознаграждение, перспективы и отношения. Они не высказывали недовольства ограничениями, которые накладывались на работу системой оперативного управления. Учитывая результаты этого и других подобных исследований, мы советуем нашим клиентам быть осторожными с введением любых систем увеличения

Рис. 2А. Почему вы покинули компанию?

норм визитов к клиентам. Увеличение норм лучшими сотрудниками может восприниматься как ограничение профессиональной свободы.

Работать «больше» или работать «умнее»?

Ключевой вопрос улучшения показателей в продажах: как нужно работать сотрудникам — «больше» или «умнее»? Обычно для стратегических продаж верно второе, и именно поэтому мы уделяем особое внимание вопросу о том. как работать «умнее*. Однако (что и произошло с нашим клиентом) иногда есть все основания выбрать вариант «работать больше». По ощущениям нашего клиента, подтвержденным к тому же фактами. сотрудники компании работали недостаточно. Возможно. многие менеджеры чувствуют то же самое по отношению к своим сотрудникам. И все-таки, прежде чем вводить меры контроля в целях принуждения людей работать больше, необходимо сделать паузу и проверить свои выводы и замыслы. Не стоит спешить с такой, на первый взгляд очевидной, установкой — введением оперативного управления только потому, что сотрудники осуществляют меньше посещений клиентов, чем менеджеры ожидали. Вот что говорит наш старый приятель Дуг МакНейр о своей работе в телекоммуникационной отрасли: «Перспективные клиенты — очень ценный ресурс. Активная работа с ними без продуманной цели очень быстро сводит этот ресурс на нет».