Однако при более пристальном изучении ситуация оказалась не так однозначна. Врачи очень занятые люди. Даже те. у кого работы немного, любят притворяться занятыми. Поэтому торговым представителям после приезда на встречу приходилось в среднем по тридцать минут дожидаться, когда врач сможет с ними поговорить. Продавцы ничего не могли сделать, чтобы время пустого ожидания сократилось. Складывалась такая картина. Семь ежедневных визитов сопровождались неизбежными тремя с половиной часами ожидания. Еще около трех часов уходило на дорогу. Реальных возможностей для повышения продуктивности продаж за счет увеличения производительности практически не было.
Мы решили действовать по-другому. Анализ визитов. занимающих в среднем по три минуты, показал, что быстротечность была не единственной профессионал ь-
ной проблемой продавцов. Под влиянием общей атмосферы сверхзанятости, которую создавали врачи, большинство торговых представителей за несколько отведенных им минут в спешке выпаливали информацию о свойствах и преимуществах своих товаров. Затем, оставив врачу образцы продукции, продавцы мчались к следующему клиенту. То есть к очередному тридцатиминутному ожиданию. Мы подумали, что если невозможно повлиять на продолжительность встреч, проводимых с клиентами за счет повышения производительности, то можно добиться улучшения за счет совершенствования методов результативности. Обучили продавцов новому для них подходу к продажам, основанному на вопросах, а не на описании свойств и преимуществ товара. Другими словами: мы попытались увеличить результативность каждого визита. Изменение стиля продавцов произвело большое впечатление на врачей. Они отзывались о новом стиле проведения встреч, как о более информативном и более интересном. И больше того: врачи стали уделять встречам с продавцами больше времени — в среднем восемь минут вместо прежних трех. Таким образом, при неизменном уровне производительности (семь визитов в день) удалось повысить результативность визитов и увеличить время, проводимое с клиентами каждым продавцом. с 20 до 50 минут.
Случай 2: проблемы производительности мешают улучшению результативности.
Из практики фармацевтической компании мы видели. что даже в простых продажах, когда процесс и общий итог явно связаны с производительностью, сами продажи все-таки зависят и от результативности. Иногда может быть и наоборот. В крупных стратегических продажах можно встретить сложности, которые непосредственно связаны с результативностью, но преодолеваются они путем улучшения производительности. Давайте ьозьмем случай с большой международной компьютерной компанией.