Средняя стоимость торговой сделки в этой компании выражалась шестизначной цифрой. Цикл продаж был сложным. С учетом всего этого результативность имела гораздо большее значение, чем производительность. В тот момент, когда нас пригласили для консультации, в продажах компании начался спад, а доля компании на рынке стала уменьшаться из-за активности и под влиянием
конкурентов. Мы побеседовали с клиентами, которые не купили товар интересовавшей нас компании. Выяснилось. что спад в продажах произошел не из-за низких технических качеств и не из-за недостаточной технической поддержки товара (все это было на высоте), а из-за того, что конкуренты продавали свой товар лучше и. следовательно. больше. Типичная проблема результативности!
Но когда мы досконально разобрались в ситуации, предстала совсем иная картина. Исторически сложилось так. что 80 процентов встреч торговые представители компании проводили с менеджерами по обработке информации. которые и принимали решения о покупке оборудования. Однако внутри многих организаций, клиентов компании, полномочия на решение о покупке или отказе от предложения продавцов постепеннс смещались. Уже не отделы обработки информации, а совсем другие подразделения компаний-иокупателей решали, какое оборудование для обработки информации приобретать. Конкуренты, которые поняли это раньше, изменили стратегию продаж. Вместо встреч с представителями отделов обработки информации конкуренты добивались встреч с влиятельными лицами из разных отделов. А торговые представители нашего клиента, в отличие от конкурентов, не встречались с влиятельными людьми из других отделов. Почему? Как оказалось, вовсе не потому. что им не хотелось этого делать. И не потому, что продавцы не отдавали себе отчета о влиянии этих людей на успех сделки. Нет. сложности были связаны с производительностью: у каждого торгового представителя было слишком много клиентов, за которых он отвечал. Руководители отдела продаж распределяли клиентов еще в то время, когда торговым представителям достаточно было поработать с отделом обработки информации. На подключение к процессу продаж представителей других отделов клиента просто не оставалось времени.
Эту сложность нельзя было разрешить типичными для повышения результативности способами — тренингом по навыкам продаж и по стратегии работы с клиентом. Вместо этого для возвращения утраченных объемов продаж нужно было просто снизить число клиентоз. приходившихся на одного торгового представителя. Это позволило бы уделять каждому клиенту больше времени и освободило бы торговых представителей для общения с влиятельными в компании-клиенте людьми, со специа-