Управление большими продажами (Рекхэм) - страница 41

— В центральных районах города, где за пять лет с момента образования территорий продаж деловая активность района в целом снизилась, потенциальных клиентов по отношению к перспективным клиентам было не много. Другими словами: продавцы Xerox уже постучались в большинство дверей.

— На окраинах же на каждого перспективного клиента приходилось по три потенциальных. Результаты бизнеса со времени образования этих территорий продаж показывали. что окраинные территории продаж были назначены слишком великими. У продавцов не хватало времени на использование всех имеющихся возможностей. Следовательно: на окраинах проблема производительности существовала.

После таких выводов мы готовы были дать рекомендацию нашему клиенту. Надо перекроить границы деятельности продавцов. Центральные территории города логично увеличить, а территории окраин уменьшить. Производительность продаж после такой «перекройки» должна увеличиться.

Диагностики проблемы результативности

Соотношение потенциальных и перспективных клиентов — полезный инструмент для изучения некоторых проблем производительности. Например — вызванных несоответствием размеров территорий продаж и возможностей продавцов. Однако у нас были основания полагать, что производительность — это всего лишь часть ответа на вопрос о продуктивности компании. В организациях со средним уровнем продаж, таких как исследуемое нами подразделение Xerox, обычно существует еще и проблема результативности.

посещения (общее количество Коэффициент _ посещений продавцом)

результативности заказы (количество заказов,

полученных после таких посещений)

Инструментом определения проблемы результативности мы выбрали соотношение числа посещений и заказов. Из анализа отчетов о посещениях мы взяли посещения клиентов продавцами. целью которых была продажа, а не обсуждение предварительных вопросов с клиентами. Затем мы сравнили эту

Рис.2.9. Соотношения посещений и заказов свидетельствуют о проблеме результативности

цифру с числом заказов, полученных именно после таких визитов. Обнаружилось, что диапазон этих двух показателей очень разный у разных торговых представителей (рис. 2.9). Некоторым продавцам требовалось менее 10 посещений для получения одного заказа, у других на один заказ уходило более 30 визитов.

У нас имелись и данные о соотношении посещений и заказов в схожих торговых подразделениях. В подразделении, которое мы обследовали, число посещений для получения одного заказа было в среднем на 20% выше по сравнению с другими подразделениями. Вывод напрашивался сам собой: нужно решать проблему результативности. Мы предложили администрации профинансировать два классических способа решения проблемы результативности: обучение через наставничество и тренинг. Мы подготовили менеджеров для обучения продавцов, у которых соотношение посещений и заказов было выше среднего уровня. При подготовке применялись некоторые из моделей результативности в продажах, речь о которых пойдет ниже (см. главу 4). В течение шести месяцев соотношение посещений и заказов изменилось: в среднем число посещений на один заказ снизилось с 22 до 13. Но что еще более важно: значительно улучшилась деятельность подразделения в целом.