К сожалению, у нас не было возможности прояснить все нюансы работы. В какой степени улучшение деятельности подразделения было связано с изменением соотношения числа посещений и заказов? И соответственно — с повышением результативности. В какой степени успехи подразделения были связаны с улучшением производительности и с проведением руководством других мероприятий? Установление причин изменений в производительности — сложная тема, которую более подробно мы обсуждаем в главе «Заключение крупных торговых сделок».
Ограничения в применении метода соотношения посещений и заказов
Соотношение числа посещений и заказов является особенно эффективным методом диагностики проблемы результативности при следующих условиях:
— Численность продавцов такова, что для благополучия компании каждый из них может ежегодно заключать определенное (не очень большое) число сделок. Точных нормативов не существует, но метод соотношения посещений и заказов утрачивает смысл, если на каждого работника приходится менее 15 сделок в год.
— Сумма каждой сделки находится в относительно узком ценовом диапазоне. В случае с Xerox, например, большая часть продаж выпадала на суммы от 15 ООО до 60 ООО долларов США. То есть: в среднем стоимость крупного заказа была примерно в 4 раза выше стоимости мелкого заказа. Вообще, метод соотношения посещений и заказов хорошо работает, когда соотношение крупных и мелких сделок не превышает 6:1. Если же этот коэффициент выше. то необходимо учитывать дополнительные фякторы и использовать метод оценки деятельности, который отображает не число заказов, а объем продаж.
Вообще, отчеты о больших продажах не оправдывают наших ожиданий, потому что при крупных сделках отсутствует одно или оба условия, необходимых для диагностики результативности продаж. Метод, основанный на объемах продаж (рис.2.5). продуктивен, когда речь идет о продажах на крупную сумму.
Переход от диагностики к действию
Наш главный предмет — большие продажи. Поэтому, переходя от диагностики к действию, остановимся на том. что могут сделать менеджеры для повышения результативности в продажах продукции. Рассмотрим мы и такие инструменты эффективности, как тренинг, наставничество и стратегии отчетности. Эти инструменты могут помочь в улучшении результативности в продажах (главы 5 и 6). Мы не будем особо сосредоточиваться на инструментах повышения производительности. Обычно эти инструменты не играют серьезной роли при крупных продажах. Однако есть и другая причина. Производительность зачастую является не управленческой, а организационной категорией. В случае с Xerox, например, никто из менеджеров по продажам не был уполномочен на некоторые действия по повышению производительности — на изменение границ территорий или на отмену сложившейся системы оперативного управления. Наоборот — у каждого менеджера были большие права в области повышения результативности. Они решали: как наставлять своих работников, как организовывать тренинг, как оказывать влияние на стратегию отчетности, как обучать и повышать мотивацию. Ситуация такая: проблему производительности решают «верхи», а результативность остается в руках менеджеров и персонала. Результативность создается на уровне активного непосредственного взаимодействия с клиентом.