Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR (Дорр) - страница 102

Корректирующая обратная связь дается нелегко, и это естественно. Но когда мы делаем это грамотно, она приносит огромную пользу человеку, потому что может изменить его подход и поведение в позитивном, ценностном ключе. Мы создаем условия, в которых люди могут сказать: «Знаете что? Нет ничего плохого в ошибках, потому что именно так я добьюсь настоящего роста». Это важная часть наших культурных преобразований.

Как подчеркивает система Check-in, задача HR-лидеров заключается в успехе бизнеса. Наша роль – консультироваться с другими лидерами относительно того, как сделать всех наших сотрудников успешными в реализации миссии компании. Успех опирается не на формы, оценки и классификации. Он стимулируется не политикой и программами, которые заманивают людей в трясину и ставят палки в колеса. Истинные механизмы успеха – те, что развивают способности и дают каждому человеку возможность принести пользу компании.

Для сервисного бизнеса нет ничего более ценного, чем вовлеченные сотрудники, которые знают, что от них многое зависит, и хотят остаться в компании. Кадровая текучка обходится дорого. Лучшая текучка – внутренняя, когда сотрудники развивают карьеру в рамках вашей фирмы, а не уходят в другую. Люди – не кочевники; им нужно найти место, где они смогут реально влиять на общие результаты и достижения. Новая система Check-in направлена как раз на это.

Adobe: управление производительностью до и после введения системы Check-in

Сооснователи и СЕО

Итак, мы уже узнали, что OKR и CFR – проверенные методы повышения производительности и экспоненциального роста. Они также обладают менее заметным, внутренним, повседневным эффектом – например, пестовать хороших управленцев и давать более скромным сотрудникам возможность блеснуть. На длительном и непростом пути к совершенству они каждый день помогают организации становиться лучше. Лидеры учатся общаться и мотивировать. Сотрудники становятся более дисциплинированными и пунктуальными. Насыщенное значимыми обсуждениями и обратной связью, структурированное целеполагание учит работать в ограниченных, напряженных условиях – это особенно важный урок для небольших масштабируемых проектов.

История Zume Pizza ярко иллюстрирует подобную внутреннюю динамику. Это пример стартапа, использующего OKR и CFR – плюс еще несколько роботов – в битве с гигантами отрасли.

Долгое время десятимиллиардный рынок доставки пиццы в США контролировали три общенациональные сети: Domino’s, Pizza Hut и Papa John’s. Они не новаторы, но занимают прочное положение и обладают большим экономическим преимуществом за счет масштаба производства. Весной 2016 года, когда Zume Pizza открылась в бетонном здании на отшибе Кремниевой долины, скептики не умолкали. «Роботизированная пицца, приготовленная вручную» была высмеяна как диковинка Западного побережья. Вероятность успеха казалась мизерной.