Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR (Дорр) - страница 101
Мы также инвестировали в ресурсный центр для сотрудников, который предлагает шаблоны и видео, чтобы помочь в развитии навыков обратной связи. В Adobe множество инженеров, которые не обладают опытом открытого диалога, и центр облегчил их погружение в процесс.
Наши лидеры подавали пример. Они должны были показать, что сами открыты для обратной связи и спокойно относятся к вопросам и обсуждению их видения.
Донна Моррис выступает на Goal Summit (2017)
Теперь каждый менеджер – бизнес-лидер. У каждого отдельный бюджет для базовых стимулов и расходов, определенная сумма, которую нужно распределять по собственному усмотрению. Менеджерам крайне важно знать, что они действительно несут ответственность за подчиненных. А сотрудникам точно так же важно знать, что они вносят собственный вклад в общий процесс. Запланировав регулярные Check-in в течение года, они информируют менеджера о своих результатах относительно плана действий и целей, сформулированных на предварительных обсуждениях, а также о нуждах и идеях для перспективных достижений. И теперь, когда мы разделались с фиксированными компенсациями, члены команды больше не должны соперничать друг с другом.
Люди хотят управлять своим успехом сами, а не ждать конца года, чтобы получить оценку. Они хотят знать прямо в процессе работы, как они справляются и нужно ли что-либо изменить. В рамках нашей новой системы сотрудники получают абсолютно конкретную обратную связь по результатам работы по крайней мере раз в шесть недель. Но на практике это происходит каждую неделю. Все знают свое текущее положение, понимают, какую ценность они создают для компании. Вместо того чтобы тормозить прогресс, система управления производительностью ведет компанию вперед.
Обратная связь по Check-in зачастую идет от менеджера к сотруднику, однако может проходить в обратном направлении: «Я решил, что проект Х под угрозой, и нужна помощь». А так как Adobe имеет хорошо развитую матричную структуру, обратная связь может быть также между коллегами. В моем подразделении, к примеру, есть коммуникативный, финансовый и юридический партнеры. Хотя они отчитываются другим менеджерам, между нами установлены прочные отношения. Мы обсуждаем свои ожидания и даем друг другу обратную связь по результатам работы.
Учитывая опыт Adobe, я бы сказала, что непрерывное управление производительностью имеет три требования. Первое – поддержка начальства. Второе – четкое понимание целей компании и как они связаны с приоритетами сотрудников (это указано в наших «целях и ожиданиях», эквивалентных OKR). Третье: инвестиции в тренинги, чтобы вооружить менеджеров и лидеров для более эффективной деятельности. Мы не отправляем специалистов на курсы, а предлагаем им часовую онлайн-сессию с разбором конкретных ситуаций: «Вам нужно дать негативную обратную связь? Перечислим конкретные шаги».