Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR (Дорр) - страница 26
Все это произошло перед Рождеством.
Motorola отличалась потрясающим менеджментом, но совершенно иными насущными проблемами. Когда Кейси Пауэлл обозначил проблему, мы отреагировали в течение двух недель. Когда мы отправили Motorola в нокаут, они не смогли так же быстро отреагировать. Менеджер Motorola сказал мне: «Чтобы забронировать билет на самолет из Чикаго в Аризону, мне понадобилось больше времени, чем вам для запуска кампании».
Intel достиг совершенства в умении формулировать выводы и общие правила и превращать их в актуальные, скоординированные программы. Каждый из наших девяти проектов стал ключевым результатом. Представляю вам корпоративные OKR кампании Crush и связанные с ними OKR инженеров на второй квартал 1980 года.
Достаточно быстро, всего через год, Боб Нойс и Энди Гроув объявили о начале операции Crush в гостинице Hyatt House (Сан-Хосе). Их наставление менеджменту компании было простым и понятным: «Мы собираемся стать лидерами по 16-битовым МП. Это наша цель». Энди объяснил, что нужно делать и почему и что мы должны рассматривать Crush в качестве приоритета, пока не достигнем цели.
На собрании было почти сто человек. Сообщение сразу же подхватили менеджеры двух первых уровней, а через сутки и третьего. Информация распространялась молниеносно. В то время капитализация Intel приближалась к $1 миллиарду, и компания решила резко изменить курс. До сих пор я не встречал ничего подобного.
Энди Гроув мобилизует войска перед Operation Crush (январь 1980 г.)[52]
И все происходившее было бы невозможно без OKR. Проведи Энди собрание в Сан-Хосе без этого, как бы он запустил одновременно такое количество Crush-задач? Сложно даже сказать, сколько раз я видел, как люди выходят с собрания и говорят: «Я собираюсь покорить мир»… но даже через три месяца ничего не меняется. Люди заряжаются энтузиазмом, но не знают, что делать дальше. В период кризиса необходима система, фундамент для трансформации, причем как можно быстрее. Вот что сделала система ключевых результатов для Intel. Она предоставила менеджменту инструмент для быстрого воплощения планов. И когда люди отчитывались о проделанной работе, у нас были выработаны четкие, бескомпромиссные критерии оценки.
Crush представлял собой тщательно отобранные OKR, инициированные в основном сверху, но со значительным вкладом всех сотрудников компании. На уровне Энди Гроува или даже на моем невозможно знать все подробности технической стороны дела – как можно выиграть битву. Многое идет снизу вверх. Можно поручить людям навести порядок, но разве вы должны указывать, какую швабру использовать? Когда топ-менеджмент говорил: «Нужно разбить Motorola!» – кто-то внизу отвечал: «Наши бенчмарки никуда не годятся; придется придумать что-то получше». Вот так мы и работали.