Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR (Дорр) - страница 45
.
«Работа кипит, – говорит Амелия Меррилл, HR-лидер агентства RMS, специализирующегося на моделировании рисков (Калифорния). – Множество офисов в разных часовых поясах – некоторые сотрудники выполняют параллельные задачи, некоторые работают вместе. И им нелегко понять, чем заняться в первую очередь. Все кажется важным; все кажется срочным. Но действительно ли это нужно сделать?»[79]
Ответ следует искать в приоритетных и прозрачных OKR. Они вплетают работу каждого сотрудника в командные усилия, проекты отдела и общую миссию. Будучи людьми, мы жаждем сопричастности. На работе мы проявляем естественное любопытство к тому, чем занимаются наши лидеры, и к тому, как наша работа сочетается с работой коллег. OKR способствуют вертикальной синхронизации.
В прежнем бизнес-мире работа строго регулировалась сверху. Цели спускались вниз, по организационной схеме, как скрижали с горы Синай. Старшие управляющие формулировали основные цели для глав своих отделов, которые затем передавали их следующему звену менеджеров, и так далее.
Хотя этот подход к целеполаганию уже нельзя назвать повсеместным, он преобладает в большинстве крупных организаций. И причины очевидны. Вертикальная иерархия позволяет держать в узде сотрудников низшего звена и гарантирует, что они работают над основными целями компании. В лучшем случае каскад обеспечивает единство; он четко демонстрирует, что все мы на одной волне.
В своей презентации для Google и многих других организаций я использовал вымышленную футбольную команду, чтобы показать, насколько эффективно (или нет) работает система OKR, если использовать ее в этом ключе.
Будьте внимательны: ожидайте OKR сверху.
Допустим, я генеральный менеджер футбольной команды «Единороги Сэнд-Хилл». У меня одна цель, мое что таково: заработать деньги для владельца команды.
OKR схема 1: генеральный менеджер
У моей цели два ключевых результата: выиграть Суперкубок и заполнять стадион минимум в 90 % домашних матчей, именно так я собираюсь заработать деньги для владельца, это мои как. Если я выполню оба как, прибыль нам гарантирована. Так что это хорошо структурированные OKR.
Сформулировав основные OKR, мы передаем их дальше по иерархии.
Как генеральный менеджер я спускаю свои цели вниз на следующий уровень менеджмента, главному тренеру и старшему вице-президенту по маркетингу. Мои ключевые результаты становятся их целями (см. OKR схема 2). Задача главного тренера – выиграть Суперкубок с тремя ключевыми результатами, которые помогут добиться цели: атака с проходом минимум 300 ярдов за игру, защита уступает меньше 17 баллов за игру и попадание в три лучших результата по возврату пантов. Тренер спускает эти ключевые результаты в качестве целей своим трем главным управляющим, координаторам нападения и защиты и тренеру спецкоманд. Они, в свою очередь, формулируют собственные ключевые результаты. Чтобы добиться атаки с прохождением 300 ярдов за игру, к примеру, координатор нападения стремится к 65 % завершенных пасов и не более чем одному перехвату за игру – после того, как наймут нового тренера для квотербеков.