Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR (Дорр) - страница 46

OKR схема 2: тренеры

Тем временем старший вице-президент по маркетингу сформулировал цель, опираясь на другой ключевой результат, – заполнить стадион на 90 % (см. OKR схема 3). Он определил три ключевых результата: апгрейд брендинга команды, улучшение медиаприсутствия и оживление промопрограммы на стадионе. Эти ключевые результаты спускаются в виде целей для директора по маркетингу, специалиста по PR и менеджера по мерчендайзингу соответственно.

OKR схема 3: OKR всей организации

Теперь подумаем: что с этой схемой не так? Подсказка: ключевые результаты вице-президента не выдерживают критики. В отличие от ключевых результатов главного тренера их невозможно измерить. Они лишены конкретики и сроков. К примеру, как определить «улучшение» медиаприсутствия? Пять появлений на телеканале ESPN? Один разворот в Sports Illustrated? Рост количества подписчиков в соцсетях на 5 %?

Но даже если бы вице-президент сформулировал более эффективные ключевые результаты, общий подход к целеполаганию все равно дефективный. Основная задача – сделать богатого человека еще богаче – лишена мотивации для генерального менеджера, не говоря уже об агенте команды на Восточном побережье или стажере PR-отдела, который пашет на ксероксе.

Справедливости ради скажем, что каскадное целеполагание делает работу более упорядоченной, слаженной и последовательной. Но когда все цели передаются сверху вниз, процесс деградирует в машинальное упражнение (как раскраска по цифрам) со следующими негативными последствиями:

• отсутствие быстроты маневрирования. Даже в компаниях среднего масштаба может быть до шести-семи руководящих уровней. Пока все ждут указаний сверху и собрания и отчеты множатся как сорняки, каждый цикл реализации цели может занять недели, а то и месяцы. Каскадные организации избегают быстрого и частого целеполагания. Реализация – процесс настолько трудоемкий, что ежеквартальные OKR совершенно непрактичны;

• отсутствие гибкости. Поскольку формулирование каскадных целей требует массы усилий, никому не хочется пересматривать и корректировать их на середине цикла. Даже незначительное обновление может усложнить жизнь тем, кто находится внизу и изо всех сил пытается согласовать свои цели. Со временем система становится слишком обременительной, чтобы тянуть ее за собой;

• изолированные сотрудники. Каскадное целеполагание исключает из процесса фронтлайн-сотрудников. В экосистемах, устроенных по принципу сверху вниз, сотрудники не торопятся делиться многообещающими идеями, а также опасениями и проблемами;