Непризнанные взаимозависимости: общий обзор
Присоединившись к Under Armour, нам пришлось адаптироваться к компании с совершенно другой моделью целеполагания. У меня появился босс, с которым нужно было согласовывать действия, а также новое подразделение FitnessConnectUA – Северная Америка. Нам поручили использовать новые цифровые технологии для повышения результатов в фитнесе и спорте. Более того, я координировал еще три приложения, каждое со своей культурой и стилем работы.
Если говорить о расширении, проблема синхронизации растет экспоненциально росту компании. Как показать команде из 400 человек, чего конкретно мы пытаемся достичь? Как добиться того, чтобы они синхронизировали свою работу с нашей и друг с другом и все гребли в одном направлении? Сначала мне это давалось с трудом; ума не приложу, как это получается у Amazon и Apple. Когда мы представили OKR в нашем отделе, многое изменилось.
Через несколько недель после слияния мой босс созвал лидерское собрание, где присутствовали двадцать человек, включая представителей Connected Fitness. Следуя ежегодной традиции Under Armour, главы отделов должны были объявить свои цели на год. В MyFitnessPal мы привыкли уделять довольно много времени грамотной формулировке, так что наша группа хорошо подготовилась.
Однако на собрании мы с Альбертом, к своему удивлению, обнаружили, что команда электронных продаж рассчитывает на нас в том, чтобы привлечь значительный трафик с наших приложений. Команда аналитиков предполагала, что мы обеспечим их массой данных. Команда по продажам рекламных площадей рассчитывала на нашу поддержку, чтобы получить конкретный доход с продажи новой рекламы. У всех трех отделов были определенные ожидания относительно нас, причем их совершенно не интересовали нужды других команд. К тому же никто не видел, как их цели сочетаются с нашими, не говоря уже об общей картине компании. Куда ни глянь, везде непризнанные взаимозависимости. В общем, проявилась наша старая проблема в MyFitnessPal, только в сто раз больше. Мы физически не могли выполнить все, что они хотели.
Понадобилось восемнадцать месяцев на выправление согласованности работы нашего отдела, и мы бы не справились без OKR. Во-первых, пришлось определить границы максимальной нагрузки по разработке нового софта. Затем нужно было сформулировать наши основные приоритеты. Представив основные OKR Connected Fitness, я смог объяснить, почему некоторые проекты требуют особого времени и в каких случаях нужно удвоить усилия для достижения важнейших целей компании. «Вот какой процесс мы применяем, – сказал я. – Позвольте показать вам наши OKR. И мы приветствуем любые комментарии и советы, если считаете, что мы что-то упустили или работаем не над тем, что нужно».