В течение следующих четырех лет мы работали над этой миссией и, честно говоря, не считали десятикратный рост обязательным. По сути, мы иногда принимали решения, которые негативно отражались на времени просмотра, но действовали на благо пользователей. К примеру, согласно новой политике мы перестали рекомендовать завлекающие, провокационные видео. Через три недели оказалось, что такой шаг снизил время просмотра на полпроцента. Однако мы не отступили, потому что это благотворно отразилось на пользовательском опыте, сократило количество назойливой рекламы и отражало наш принцип ответственного роста. Через три месяца время просмотра вернулось к прежней отметке и выросло. Когда весь чернушный материал стал менее доступным, пользователи стали искать более удовлетворяющий контент.
Однако, как только была поставлена цель миллиарда часов, мы стали измерять воздействие каждого нашего решения на время просмотра. Если изменение могло замедлить прогресс, мы дотошно подсчитывали, на сколько именно. Затем добивались внутреннего консенсуса, прежде чем браться за дело.
Наращиваем обороты
Сьюзан: Салар Камангар больше всего любит начальные стадии развития компании. Ему нравится выводить команду на следующий уровень; он мастер в этом. К 2012 году YouTube стал крупной организацией, и Салар решил двигаться дальше. Компания разделилась на два лагеря – бизнес и технологии, и нужен был человек, способный объединить их. Возглавляя AdWords в течение десяти лет, я привыкла к сложным экосистемам и была готова взять на себя задачу объединения YouTube.
Когда лидеры YouTube поставили цель в миллиард часов ежедневного просмотра, большинство сотрудников сочли ее невыполнимой, решив, что это станет крахом интернета! Однако мне казалось, что четкая и измеримая цель воодушевит сотрудников, и старалась ободрить их.
К февралю 2014 года, когда я пришла в компанию, прошла уже треть срока по этой мегаамбициозной цели. И хотя OKR были сформулированы грамотно, от графика мы отставали. Рост времени просмотра оказался значительно ниже результатов, необходимых, чтобы уложиться в сроки, и, конечно, все переживали. Хотя Google стремится к отметке 0,7 (или 70 % достижения) по амбициозным целям и иногда люди терпят полное поражение, ни одна команда не приступает к OKR со словами: «Будем довольствоваться 70 % и назовем это успехом». Все пытаются достичь 100 %, особенно если задача кажется вполне осуществимой. Можно сказать, что никто в YouTube не радовался бы цифре 700 миллионов часов ежедневного просмотра.
Честно говоря, я сомневалась, что нам удастся добиться миллиарда. Я решила, что будет уже неплохо, если мы значительно приблизимся к цели; главное – объединить и сплотить всех. В Google у нас тоже случались промахи, но мы старались переосмыслить ситуацию и двигаться дальше. В 2007 году, когда мы представили AdSense для монетизации сети, запуск входил в квартальные OKR. Мы много трудились, чтобы выпустить сервис к определенной дате, но опоздали на два дня. Ничего страшного.