Полюбовный развод
Для компаний, которые решили перейти на непрерывное управление производительностью, первый шаг прост и понятен: отделить материальное вознаграждение (прибавки и бонусы) от OKR. Это два совершенно разных вопроса, со своей последовательностью и графиком. Первый – ретроспективная оценка, обычно в конце года. Второй – непрерывный диалог лидеров с сотрудниками. Он опирается на пять подвопросов.
• Над чем вы работаете?
• Как продвигается работа; что удалось сделать по OKR?
• Что-либо мешает вашей работе?
• Какие действия нужны от меня, чтобы вы стали (более) успешны?
• Как вы видите свой профессиональный рост и достижение поставленных целей в карьере?
Я не говорю, что проверка производительности и цели могут и должны быть полностью обособлены; основанные на конкретных данных выводы могут стать благотворным антидотом от предвзятости характеристик и классификаций. А поскольку OKR отражают самую значимую работу человека, они представляют собой источник надежной обратной связи. Однако, когда целями злоупотребляют, чтобы определять по ним размер компенсации, ценность сотрудников рассчитывается по количеству «мешков, которые они натаскали». Они начнут защищаться; перестанут стремиться к удивительным, невероятным результатам, им станет скучно из-за отсутствия мотивации и амбиций. И больше всего пострадает организация.
Допустим, сотрудник А поставил себе крайне амбициозные цели и каким-то образом выполнил 75 % из них. Нужно ли выдать ему 100 % бонуса или даже 120 % за перевыполнение плана? Сотрудник Б, напротив, выполнил 90 % своих целей, но его менеджер знает, что он не выкладывался по максимуму и, главное, пропустил несколько важных совещаний команды. Должен ли его бонус быть больше, чем у сотрудника А?
Если кратко, то нет, по крайней мере, если вы хотите поощрять инициативность и моральный дух.
В Google, согласно Ласло Боку, OKR влияют на треть или даже меньше оценок производительности. Они уступают пальму первенства обратной связи от межфункциональных команд и, главное, контексту. «Всегда есть вероятность – даже при наличии системы целеполагания, – что цели поймут неверно, – говорит Ласло. – Возможно, на рынке случится настоящее безумие или клиент уволится с работы, и придется начинать с нуля. Мы стараемся все это учитывать». Google весьма щепетильно отделяет оценку по выполнению целей от решения по материальной компенсации. А вообще после каждого цикла результаты OKR полностью удаляются из системы!
Нам еще предстоит придумать формулу для сложного поведения людей, потому что именно здесь в игру вступают человеческие суждения. В современном корпоративном мире OKR и материальная компенсация все еще могут дружить, полного разрыва между ними быть не может. Однако они уже не живут вместе, и так лучше для всех.