По мере того как обсуждения становятся неотъемлемой частью процесса, менеджеры превращаются из надсмотрщиков в учителей, коучей и менторов. Допустим, глава производственного отдела сомневается в обоснованности принятого решения относительно дизайна и грозит отложить дату выхода продукта. Перед следующим собранием управляющей команды эффективный СЕО/коуч сказал бы: «Вы не могли бы найти способ избавиться от сомнений и принять окончательное решение? Что, если рассмотреть два лучших варианта и четко обозначить свои предпочтения? Это возможно, как вы думаете?». Если глава производственного отдела согласится, то план есть. В отличие от негативной критики коучинг направлен на перспективное улучшение.
Обратная связь
В своей легендарной книге «Не бойся действовать. Женщина, работа и воля к лидерству»[140] Шерил Сэндберг отмечает: «Обратная связь – это мнение, основанное на наблюдениях и опыте, что позволяет нам понять, какое впечатление мы производим на окружающих»[141]. Чтобы извлечь максимальную пользу из OKR, обратная связь должна стать неотъемлемой частью процесса. Если не знаешь, насколько хорошо работаешь, то как можно стать лучше?
Современные работники «хотят, чтобы им давали новые возможности и чтобы их вдохновляли, а не указывали, что делать. Они хотят давать обратную связь своим менеджерам, а не ждать целый год, чтобы получить обратную связь от менеджеров. Они хотят обсуждать свои цели регулярно, делиться с другими и отслеживать достижения коллег»[142]. Публичные, прозрачные OKR стимулируют грамотные вопросы во всех направлениях: Я/вы/мы действительно должны направить все свои усилия на это? Если я/вы/мы выполним поставленные цели, будет ли это фантастическим успехом? У вас есть предложения о том, как я/мы могли бы поднять планку даже выше?
Обратная связь может быть предельно конструктивной, однако только если она конкретная, по существу.
Пример негативной обратной связи: «На прошлой неделе вы опоздали на встречу и нарушили весь распорядок».
Пример позитивной обратной связи: «Вы подготовили замечательную презентацию. Вам удалось привлечь внимание аудитории анекдотом вначале, и мне понравилось, как в завершение вы обозначили следующие шаги».
В развивающихся организациях обратную связь, как правило, формулирует HR, и зачастую она запланирована. В более зрелых организациях она носит ситуативный характер, в режиме реального времени, и разнонаправлена, как открытый диалог в любой части компании. Если мы можем оценивать водителей Uber (и наоборот) и даже оценивать оценивающих на Yelp, почему на работе нельзя установить двустороннюю обратную связь между менеджерами и сотрудниками? Это ценная возможность для сотрудников сказать своим лидерам: