Большинство людей, включая меня, не добиваются того, чего могли бы, из-за страха. Страха неудачи. Страха выглядеть глупо. Страха подвергнуться критике. Мы прячемся, не хотим быть уязвимыми, не решаемся на риск. Суть руководства в том, чтобы первым сделать шаг вперед и пойти на то, чего остальные боятся.
Я присутствовал на совещании топ-менеджеров и наблюдал за тем, как каждый пытался переложить на другого вину за более чем скромные финансовые результаты компании. Цель была в том, чтобы выявить причины низкой результативности, и каждый из присутствующих считал источником проблем другой отдел, но не собственный. Директор по продажам винил директора по маркетингу в неправильном определении целевой аудитории. Директор по маркетингу кивал на производственный отдел за неконкурентную цену продукта. А тот был недоволен слишком сложной и дорогой технологией создания продукта.
Слово взял руководитель отдела по работе с клиентами. Он начал с того, что компания столкнулась с серьезными проблемами и в его подразделении есть сложности, которые только их усугубляют. Его сотрудники не определяют приоритеты и не выделяют самых важных клиентов, неэффективно передают информацию, полученную от потребителей, другим отделам. Возможно, самая серьезная их проблема — разногласия в коллективе. Затем он перечислил, что планирует предпринять, чтобы справиться с этими сложностями.
После его слов воцарилась тишина. А затем все остальные, один за другим, начали признавать, что и в их отделах не все безоблачно и в сложившейся ситуации есть доля их вины.
Это тот случай, когда руководитель, образно говоря, не побоялся выйти босиком. Цель — стимулировать других менять привычное поведение, идти на риск, когда другие боятся. Инициировать сложные разговоры, брать на себя ответственность, вдохновлять на действия, чтобы изменить поведение в команде или даже во всей компании.
Однажды у моего клиента, технологической компании, возникли проблемы с качеством нескольких продуктов. Квартал за кварталом руководство пыталось исправить ситуацию. Но каждый раз, когда требовалось принять решение, они передавали заказчикам продукт с небольшим дефектом, чтобы выполнить план продаж, а не выпустить хитовый продукт.
Мы с CEO обсудили негативную атмосферу, которую создает эта тенденция, и, когда подобная ситуация возникла снова, он отказался отдавать заказчикам некачественный продукт, несмотря на миллионные прибыли, которые сулила сделка.
«Но мы можем передать его сейчас и устранить все недостатки после установки», — попытался возразить директор по продажам. Все топ-менеджеры, от старшего вице-президента по производству до HR-директора, его поддержали. CEO оказался под сильным давлением команды, но настоял на своем. В результате бонусы по итогам года у всей управленческой команды, включая и его, были значительно ниже.