Первый прием — использовать привычки для снижения усталости от повседневных решений. Если у вас выработана привычка — например, всегда есть на обед салат, — вам не приходится принимать решение в принципе и вы экономите эту энергию для других дел.
Этот прием хорошо работает с повседневными, рутинными решениями. А как насчет непредвиденных ситуаций?
Второй прием — применять мышление по принципу «если… то» в ситуациях непредвиденного выбора. Предположим, собеседник постоянно меня перебивает, я не уверен, как поступить. Мое правило «если… то» может быть таким: если человек перебьет меня в разговоре дважды, то я сделаю ему замечание.
Эти два приема могут значительно облегчить принятие решений в стандартных ситуациях. Перейдем к стратегическим решениям, которые нельзя считать типичными или предсказуемыми. Здесь может пригодиться третий прием: действовать решительно.
CEO и топ-менеджмент компании из числа моих клиентов столкнулись с необходимостью принять ряд сложных решений, последствия которых трудно было прогнозировать. Например, как реагировать на угрозу со стороны конкурентов, в какие продукты инвестировать, как лучше интегрировать поглощенную компанию, какие статьи бюджета урезать, как выстроить субординацию и т. д.
На поиск каждого подобного решения можно потратить недели, месяцы и даже годы, что скажется на прогрессе всей компании. Их невозможно перевести в категорию привычек или принять по принципу «если… то». Более того, это те решения, для которых нет очевидного правильного ответа.
Мы тратим на их принятие очень много времени, собираем как можно больше информации; бесконечно взвешиваем все плюсы и минусы; ищем другие варианты; откладываем до последнего момента; надеемся, что вдруг появится четкий ответ, при котором риски будут минимальными, а выгода максимальной.
А если принять как данность тот факт, что быстрого и правильного ответа нет?
— Сейчас 15:15, — сказал CEO своим топ-менеджерам во время обсуждения одного из таких стратегических вопросов. — Мы должны принять решение до 15:30.
— Но ведь это очень сложный вопрос, — запротестовал финансовый директор. — Мы должны продолжать обсуждение, пока не придем к четкому заключению.
— Нет, — CEO был непреклонен. — Мы примем решение в ближайшие 15 минут.
И знаете что? Они приняли решение.
Каждый топ-менеджер должен был пережить всю палитру эмоций, о которых мы говорили, — неуверенность, тревогу, страх, ответственность, азарт, — а затем начать действовать решительно, испытывая эту гамму чувств.
Так я пришел к третьему методу принятия решений: используйте таймер.