Следующий уровень управления. Одна из самых важных задач топ-менеджеров — подготовить следующее поколение управленцев, помочь им развить лидерские качества, навыки принятия решений. Только так можно обеспечить рост компании. Работайте с кадровым резервом, создайте план преемственности руководящих должностей, вовлекайте кандидатов в принятие решений и стратегические обсуждения. Это окупится сторицей.
Неудобные вопросы. Этот пункт требует наибольшей эмоциональной смелости. Открытое обсуждение темы, которую все боятся затрагивать, — почти гарантия повышения эффективности компании. Возможно, эта тема беспокоит одного из топ-менеджеров, а может, она касается результативности конкретного подразделения. Возможно, дело в стиле руководства CEO или в недостатке доверия между топ-менеджерами. В любом случае тот факт, что этот важный вопрос не обсуждается открыто, сигнализирует, что компания не может двигаться вперед.
Когда вы разбираетесь с разными вопросами, вы сохраняете контроль над ситуацией. Руководители высшего звена не могут себе позволить проявлять пассивность. Малейшее ваше действие должно влиять на ситуацию. Ваша задача — мыслить масштабно. Любой вопрос, не попадающий в одну из перечисленных категорий, должен делегироваться на уровень ниже.
Во время обеда я рассказал CEO об этих четырех категориях, и мы решили, что для его команды наиболее актуален вопрос взаимодействия топ-менеджеров. Или, скорее, недостаток такого взаимодействия. Именно эту тему в их компании можно было назвать «неудобной».
Когда участники совещания вернулись после перерыва, проектора в комнате уже не было. Сначала это выбило их из колеи. А как же тот труд, который они вложили в презентации? А как же чувство безопасности, когда можно спрятаться за слайдами?
«Ваши мозги слишком ценные, чтобы просиживать за презентациями, — сказал CEO. — Они должны думать вместе».
Затем он вынул чеку: «А теперь оглянемся вокруг. Кто из вас не ладит друг с другом? Давайте-ка поговорим об этом».
В комнате воцарилось молчание.
К чести СЕО, он не стал нарушать неловкую паузу. Он бросил мяч, и теперь настала очередь остальных вступить в игру.
Наконец, через некоторое время, которое показалось вечностью, один из участников совещания начал говорить и признал то, что и так было всем известно: ему и еще одному из присутствующих руководителей было очень сложно работать вместе.
За следующие три часа, пока шел оживленный, временами сложный разговор, захвативший всех без исключения, никто не проверил электронную почту под столом. Так выглядит собранная команда, заряженная на результат.