В центре комнаты исполнительный директор показывал презентацию, перелистывая слайды на экране. Коммуникация была односторонней: докладчик объяснял и при необходимости защищал свою работу.
Наконец во время перерыва на обед CEO отвел меня в сторону и сказал то, что и так было очевидно: «Мы попусту теряем время».
Совещание топ-менеджеров — всегда огромная трата ресурсов. Аренда помещения и еда — самые безобидные статьи расходов. Даже если вы приглашаете консультанта для подобной встречи, его гонорар — мелочь по сравнению с тем, сколько стоит время семи или восьми высокооплачиваемых и очень занятых руководителей высшего звена.
Часто такие встречи превращаются в череду презентаций, все присутствующие молча слушают докладчика, или отвечают на электронные письма под столом, или обсуждают множество вопросов, кроме тех, которые действительно требуют внимания руководства.
Учитывая интеллектуальную мощь собравшихся, фокус такой встречи должен делаться на обсуждении сложных, неоднозначных, даже конфликтных вопросов, а не на обмене информацией. Участникам стоит решать самые важные для развития компании проблемы.
Как этого добиться? Создать обстановку, в которой люди будут настоящими, уязвимыми и смелыми. Где они смогут показать свои слабости, пробиться через разобщенность, увлечь друг друга важными вопросами, мыслями, решениями. Только так можно наполнить ваш фокус энергией.
Мое первое правило для встреч такого уровня — никаких презентаций. Когда слайды демонстрируют на экране, внимание присутствующих направлено в лучшем случае на одного человека, а в худшем — в смартфоны. Ни то, ни другое не приносит особой пользы.
Когда применяется правило «Никаких презентаций», команде нужно выбрать, на чем сосредоточиться. Здесь действует мое второе правило: на совещаниях топ-менеджеров внимание должно уделяться четырем моментам.
Стратегическим решениям. Не тратьте энергию на отчеты о расходах, когда вам надо обсуждать слияние и поглощение, или новую продуктовую линейку, или реорганизацию. Улучшением операционной деятельности должны заниматься руководители уровнем ниже. Один из моих клиентов, CEO компании с выручкой миллиард долларов, измеряет важность вопросов количеством нулей. Мы сейчас обсуждаем вопрос стоимостью $500 000 или $5 000 000? Если нулей недостаточно, это вопрос не стратегического характера и он не должен занимать топ-менеджера. Высшему руководству нужно сосредотачиваться на фундаментальных вопросах, а не на текучке.
Большая стрелка. О ней мы уже говорили. Представьте свою компанию в виде одной большой стрелки, содержащей множество маленьких: проектов, направлений, клиентов, сделок. Большая стрелка — ваша глобальная цель. Если вы хотите еще больше сузить фокус, ответьте на такой вопрос: какого главного результата вы хотите добиться за следующие 12 месяцев? «Большая стрелка» — зона ответственности CEO и топ-менеджеров компании. Проблема в том, что маленькие стрелки направлены в разные стороны, поскольку сотрудники не могут найти общий язык, намеренно или случайно игнорируют главную цель компании. Топ-менеджеры несут ответственность за то, чтобы их решения и действия способствовали преодолению разобщенности между сотрудниками, согласовывали их цели со стратегической целью компании. И тогда все стрелки будут однонаправлены.