Глава 33
Как помочь остальным стать надежными сотрудниками
Секрет, который поможет доводить дела до конца
— Знаете, я хотела бы, чтобы реорганизация сработала, но я не могу доверять сотрудникам. — Я позвонил Элизабет, чтобы подготовиться к выездной встрече с топ-менеджерами динамично растущей финансовой компании. Она говорила о недавно реорганизованном HR-отделе.
До реорганизации, когда она могла им доверять, Элизабет работала с одним конкретным человеком — Люсиндой, — которая за все отвечала. А теперь? Теперь ей придется иметь дело с группой сотрудников, несущих коллективную ответственность за выполнение ее запросов.
— А почему вы не можете им доверять? — уточнил я.
Элизабет помедлила с ответом. Не то чтобы они уже ее в чем-то подвели, но она была уверена, что подведут. Ведь в рабочий процесс вовлечено столько людей, они обязательно что-то упустят из вида.
— Чем больше людей жонглируют мячами, — пояснила Элизабет, — тем выше вероятность, что кто-то уронит мяч.
Это так. Но на коллективное жонглирование можно посмотреть и позитивно: чем больше людей участвуют, тем выше вероятность, что кто-то поймает мяч, который уронил перегруженный и уставший человек.
— А как заставить их нести ответственность? — спросила Элизабет, все еще сомневаясь. — С Люсиндой хотя бы все было ясно.
В словах Элизабет была доля правды. Это заставило меня задуматься: когда мяч роняют чаще всего? Я вспомнил все оплошности за последний месяц и понял, что почти все они сводятся к одному: к моменту передачи вопроса от одного сотрудника другому.
В большинстве случаев проблемы возникают не из-за недостатка знаний, лени или отсутствия интереса. Корень зла — плохая коммуникация. В момент, когда двое сотрудников обсуждали, что надо сделать, что-то пошло не так.
Решение не может быть простым, вроде одной точки контакта: в крупных, сложноорганизованных, глобальных компаниях одна точка контакта никогда не бывает простой. Значит, решение должно быть еще более элементарным — работать и с одной точкой контакта, и с несколькими. Оно должно быть эффективным в рамках всей иерархии, между всеми отделами, при любых барьерах.
После завершения всех своих интервью перед встречей я дал каждому из топ-менеджеров единственную рекомендацию: прочесть книгу Атула Гаванде «Чек-лист»6. В ней известный хирург и писатель рассказывает о докторах, игнорирующих чек-листы как слишком простой и даже оскорбительный для них инструмент. Затем он доказывает, что четкое следование медицинского персонала чек-листам спасло больше жизней, чем большинство «волшебных таблеток» или процедур.