Атул Гаванде убедительно обосновывает, зачем профессионалам нужны чек-листы, особенно для большинства повседневных задач. Чем более компетентен специалист, тем больше он принимает как должное и в результате упускает очевидное.
Большинство людей искренне убеждены, что у них с коммуникацией все отлично. Как ни парадоксально, поэтому они не сообщают важную информацию (они уверены, что другим все уже известно). Или не вдаются в детали (думая, что другие это уже поняли). Или избегают разъяснений (чтобы не оскорбить других).
К счастью, есть простое решение: сформируйте чек-лист и пользуйтесь им на каждом моменте передачи.
В ходе нашей встречи управленческая команда проанализировала, когда чаще всего возникали проблемы в прошлом и где, скорее всего, появятся в будущем. Почти всегда этим моментом был этап передачи.
Мы разработали следующий «чек-лист для передачи», включающий вопросы, которые сотрудник, передающий задачу, должен задать сотруднику, берущему на себя ответственность за результат.
Чек-лист для передачи вопроса
Что вы считаете приоритетами?
Какие ваши вопросы или идеи еще не были объявлены?
Каковы ваши главные следующие шаги и когда вы надеетесь их завершить?
Какая помощь вам нужна от меня для достижения успеха?
Есть ли какие-то обстоятельства, которые мы можем предусмотреть?
Когда мы в следующий раз проверим прогресс в этом деле?
Кто еще должен быть в курсе наших планов и как этих людей поставить в известность об этом?
Сколько времени уйдет на этот чек-лист? От одной до пяти минут. Сколько времени (и доверия) вы благодаря ему сэкономите? Неизмеримо больше.
Мы сформировали этот чек-лист, чтобы он помог устранить основную причину, по которой «роняли мяч» в данной организации. Ваш может быть другим. Важно убедиться, что все его применяют. Ответив на вопросы, вы сможете быстро выявить все несовпадения во мнениях и скорректировать их на месте. Это, возможно, сэкономит вам несколько недель напрасного труда и спасет от утраты доверия, которая в подобных случаях неизбежна.
При этом у вас будет возможность в реальном времени видеть, на что сотрудники собираются тратить свою энергию, — и корректировать фокус. Это эффект чек-листа.
Несколько месяцев спустя я позвонил Элизабет, чтобы узнать, как все работает. Насколько эффективен реорганизованный HR-отдел? Скучает ли она по Люсинде?
— Конечно, я скучаю по ней, — ответила Элизабет. — Но она больше не нужна.
Затем Элизабет достала чек-лист, чтобы убедиться, что у нас нет разногласий по дальнейшей совместной работе.
Чек-лист — отличный инструмент, обеспечивающий ясность ожиданий. Следующий шаг — наделить сотрудников ответственностью за исполнение.