NBC Universal уже вложилась в новую цифровую студию и привлекла юных «аборигенов» цифрового мира — кто-то же должен был показать, что нужно современному зрителю. Бюджет поначалу выделили немаленький — несколько миллионов долларов. Но к тому времени, как я вернулась в NBC, ретрограды как сговорились — их административное высокомерие («Вы только поглядите на этих дилетантов!») и страх («Где ваша бизнес-модель? Как насчет прав и лицензий?») вынудили руководство урезать бюджет студии. Но энтузиазм не пострадал.
Увидев, что никто особо не рвется открывать это «белое пятно» на карте, я поняла: вот шанс внедрить инновации. Ребятам-режиссерам, ребятам-продюсерам из поколения двадцатилетних (на студии их оставалось меньше десятка), пришедших из цифровых компаний и рекламных агентств, нужна была лишь миссия — и немного веры в них. И я решила взять командование на себя.
Но вскоре меня подкосила история с iVillage, так что эта веселая шайка в конце концов распалась. И все же мои прекрасные цифровые вундеркинды успели кое-что после себя оставить — не блокбастеры, конечно, но несколько их роликов в свое время сделались вирусными хитами. И неправильно считать такие начинания провальными. Неправильно вязнуть в трясине старых представлений: — «серьезное — несерьезное», «успех — провал». Всем от этого только хуже.
Перемены — это не какое-то разовое действие или инициатива. Это постоянный, динамический процесс, когда вы культивируете среду при помощи разнообразных «удобрений», заставляя сотрудников общаться и обсуждать проблемы. Вот почему не обойтись без искр — будь то люди, проекты или необычные углы зрения.
Проводник перемен чем-то напоминает инвестора, вкладывающегося в стартапы. Он делает много мелких ставок и несколько крупных — хоть один проект да взлетит и начнет приносить прибыль. Постепенно у него набирается портфель стратегических экспериментов, а каждый провал — урок. Есть и более обширный класс экспериментов, которые я называю провокационными: это своего рода рукотворные препятствия. Например, создание конкурирующей компании, финансируемой вашей же корпорацией и действующей независимо от нее (подробнее об этом — в следующей главе), формирование специальной команды цифрового маркетинга, призванной соревноваться с уже существующей у вас маркетинговой службой, и так далее. Эти эксперименты — своего рода попытка расшевелить муравейник, и ставки здесь высоки. Конечно же, ревнителям старого порядка это как нож в сердце. Но именно такие попытки обеспечивают компании качественные скачки. Запуская в GE «Эковоображение» и «Достижения воображения», я поняла, насколько полезны упражнения типа «Красная команда против синей», когда вы в буквальном смысле сталкиваете лбами две группы, работающие над одним и тем же проектом: это привносит в процесс дух соперничества, насыщает его свежими идеями. Мы в GE прибегали к таким тренировочным баталиям в рамках «Достижений воображения» — это помогало рассмотреть возможные направления деятельности с разных углов зрения, выявить точки напряженности, разногласия, контрдоводы. Занимаясь «Эковоображением», мы сталкивали группу исследователей, которой поручили обосновать реальность глобального потепления по вине человека («Красную команду»), с группой, которой следовало отрицать рукотворные изменения климата («Синей командой»). В конце концов доказательства «Красной команды», опирающиеся на научные доводы, оказались столь убедительными, что «Синяя команда» сдалась.