Слишком часто я позволяла «доктору Нет» сорвать мои планы. В NBC я руководила не только цифровыми проектами, но и продажей телерекламы: ежегодно она приносила больше 6 миллиардов долларов, и это был основной доход NBC Universal. Чуть ли не все наши рекламодатели (в лице их директоров по маркетингу) выражали озабоченность по поводу телевидения как площадки для размещения рекламы: они не могли получить от нас необходимые данные об аудитории. Они хотели узнать о зрителе больше, чем могли бы выяснить о нем сами. И они готовы были за это доплачивать… Кстати, впоследствии Facebook и Google успешно захапали эту золотую жилу.
Идей, как увеличить доходы от продажи рекламы, у меня хватало, и я с воодушевлением взялась за дело: создала одну из первых в медиамире студий брендированного контента и занялась более точной сегментацией нашей целевой аудитории — в первую очередь по интересам (здоровье, окружающая среда, женская проблематика, домашние животные и так далее). Мы десятилетиями продавали рекламодателям место в определенной части сетки (скажем, «ночной эфир») или место в программах, рассчитанных на какой-то сегмент аудитории в традиционном понимании (скажем, «женщины от 25 до 54 лет»). А я хотела добиться более точной, более продуманной сегментации и билась над программой, которая определяла бы зрительскую лояльность, основываясь на конкретных цифрах. Но на этом пути мне встретился очередной «доктор Нет». Злил он меня неимоверно. Вернее, не он, а она.
Это была руководительница управления продаж, жесткая, влиятельная и прямая. У нее на лице читалось — «Не сметь морочить мне голову». Она контролировала продажи рекламы для самых важных отрезков эфирного времени (а это самые большие деньги) и работала в NBC с незапамятных времен. Когда какая-нибудь маркетинговая или цифровая команда предлагала хоть сколько-нибудь нестандартное решение, она вечно твердила одно и то же: «Нет, это не сработает». Или же прикрывалась авторитетом какого-нибудь крупного агентства по размещению рекламы: «Я только что говорила с Джули из Zenith Media. Она считает, что это плохая идея». Сама непробиваемость. Не важно, о чем шла речь: о новом баннерном стенде, о предпремьерной рекламе новой передачи на сайте, о брендированном контенте, — ее приговор был одним и тем же. Одинаково суровым. Мало кто осмеливался бросить ей вызов.
Я осмеливалась — во всяком случае мне так казалось. Я устраивала с ней встречи. А иногда — с ее начальником (который, между прочим, в нашей служебной иерархии сам подчинялся мне). Таким путем я пробовала «просветить» ее относительно новых трендов медиамаркетинга. На встречи я приводила клиентов, чтобы вместе с ней выслушать их пожелания. Но она, что называется, уперлась рогом, а я все больше злилась. В конце концов я решила действовать самостоятельно — хотя гордиться тут, конечно, нечем. Я просто махнула рукой на «доктора Нет» и отправилась в одиночное плавание. «Я ей покажу», — думала я. Покажу, как надо делать. Кое-каких успехов я добилась: помогла расширить наши отношения с некоторыми ключевыми клиентами (скажем, P&G и GlaxoSmithKline), сумела заключить 30-миллионное соглашения с American Express на производство и размещение брендированного контента, а также открыла инновационные испытательные площадки совместно с несколькими медиаагентствами. Но при этом я в каком-то смысле провалила организационную работу — потому что делала все это одна.