«Здоровое воображение» быстро стало приносить прибыль — росла влиятельность бренда, расширялся диапазон продуктов и услуг, снижались затраты компании на здравоохранение. Но многим управленцам-традиционалистам это казалось излишеством. К сожалению, в их числе оказался и непосредственный начальник Жана-Мишеля — новый гендиректор одного из наших подразделений. Он впитал в себя все шаблоны прежней GE и молился на производственный процесс как череду последовательно и четко выполняемых заданий. Его интересовали только плановые показатели — здесь и сейчас. И вот такого человека напустили на медицинскую промышленность в период решающих изменений. Он не хотел, чтобы служба маркетинга лезла в управление предприятием. Он желал рулить самолично.
Новому боссу были непонятны все эти бизнес-модели, связанные с «домашним здравоохранением» и электронными историями болезни: он не мог взять в толк, для кого мы работаем. Разумеется, это вызвало трения с командой Жана-Мишеля. Незадолго до этого GE вместе с Intel организовала совместный проект в области домашнего здравоохранения: внедрение датчиков, передающих жизненно важную медицинскую информацию о пожилых и хронически больных пациентах, которые лечатся на дому. Этот проект стал ответвлением наших «Достижений воображения» в области цифровой медицины. Увы, начальство не воспринимало его всерьез, и у нас ничего не вышло, хотя сумма в это дело была вложена солидная (а сотрудники других подразделений GE заметно ревновали). Программе никак не удавалось набрать обороты, а в руках нового гендиректора это была виртуальная удавка, которая угрожающе покачивалась над головой Жана-Мишеля — и моей. Он обвинял Жана-Мишеля, что тот втянул GE в это новое и сложное дело.
Я отчаянно боролась за Жана-Мишеля и вечно расхваливала его перед Джеффом: я понимала, что нашему медицинскому бизнесу сейчас как никогда нужен стратег и открыватель новых рынков. И Джефф вполне разделял наш энтузиазм. Полтора года мы сдерживали натиск консерваторов. Однако в конце концов отсутствие поддержки со стороны непосредственного начальника сломило Жана-Мишеля, и он ушел. Это случилось в 2012 году.
— Этого следовало ожидать, Бет, — сказал он мне тогда. — Мы видим то, чего не видят другие. Из-за этого над нами иногда смеются. Потому что мы не боимся представлять себе будущее.
Уход Жана-Мишеля стал для меня серьезной потерей — и в профессиональном, и в личном смысле. Очень жаль, что традиционно устроенные компании не защищают и не продвигают таких людей, которые хорошо умеют «сеять» инновации и ухаживать за хрупкими ростками на ранних стадиях. Не всякий может стать капитаном крупномасштабного производства, и не всякий должен это делать. Но, если вы капитан, вам необходимо всячески поддерживать таких инноваторов, как Жан-Мишель: людей, способных генерировать идеи, делать правильный выбор в неоднозначных ситуациях и неуклонно приближать будущее своими реальными действиями. А если вы сами проводник перемен — ищите защитников, которые прикроют вас, если что.