2. Смотрите вперед и подчеркивайте будущую пользу
Я пригласила Марка Бениоффа (главу компании Salesforce, занимавшейся облачным софтом и считавшейся тогда дико передовой) выступить у нас. По части новейших технологий компания Марка была на три головы выше GE, а его речи о мире облачных технологий хотелось слушать и слушать. Я попросила его рассказать бизнес-лидерам GE, как ему удается управлять всем своим предприятием благодаря облачным данным.
Его маркетинговая стратегия была проста — стараться донести до людей идею мира без установленного ПО на компьютерах. Вот почему он повсюду таскал с собой наклейки «No Software» («Без софта»). Он понимал, что его продукция заинтересует людей лишь тогда, когда они поймут, какая от нее польза.
3. Никаких экспериментов дома
Доказательства, способные убедить руководство, можно получить и довольно хитроумным способом — испытывая рискованные вещи не на своей территории.
Мы пригласили Ипситу Дасгупту, одного из наших маркетологов (она руководила программами роста GE в Индии, а пришла она к нам с хорошим послужным списком — Cisco и IBM) выступить на Коммерческом совете. Совместно со специалистами из GE Energy она разработала схему внедрения цифровых сервисов в наши предложения по производству электроэнергии (в частности, по ветроэнергетике), ориентированные на Индию. Поэтому она легко могла объяснить, какое ПО используется в энергетической отрасли, как нам обрабатывать поступающие данные (которых все больше) и как все это монетизировать. У нее был опыт работы в компаниях, выпускающих софт, и она могла разъяснить методы работы с данными на языке, понятном руководству GE.
4. Смотрите, у нас уже получается!
Как и в случае с «Эковоображением», мы вначале обратились к тем составляющим GE, где цифровые подходы уже стали частью нашего бизнеса. Услышав, что мы благодаря доходам, получаемым GE от уже существующих программных продуктов (главным образом в сфере промышленной автоматики), входим в первую двадцатку ведущих производителей софта в мире, многие сказали — «ого».
И после этого стали как-то меньше опасаться «цифры». Наши сотрудники даже начали хвастаться этим рейтингом (мы тогда занимали в нем 14-ю строчку). Это помогло поменять точку зрения внутри самой GE. Теперь можно было сосредоточиться на том, что требовалось для успешной конкуренции, — на масштабировании производства, согласованности действий и динамике роста.
5. Пугать не вредно
Одна из задач инноватора — пугать людей. Расскажите им, какие ужасы их ждут, если они не успеют вскочить на подножку уходящего поезда. Когда мы только-только запустили «Здоровое воображение», я решила с самого начала вселить в мою команду страх бездействия и повезла коллег в Лас-Вегас на традиционную Выставку потребительской электроники (я ее посещала каждый год, чтобы держать руку на пульсе рынка). Я провела Жана-Мишеля и других важнейших участников команды в один из залов и ткнула пальцем перед собой: