Я не могу обещать вам крутую карьеру, не запятнанную поражениями (скорее всего, будет наоборот). Вам придется бороться. Но я могу пообещать, что такая жизнь, такой подход к лидерству обеспечит вам куда более творческую, более интересную, более осмысленную карьеру. Вы повлияете на мир куда сильнее, чем «традиционные» карьеристы. Это — бизнес в лучших своих проявлениях.
Просто поверьте в две вещи. Первое: наше завтра может стать лучше, чем наше сегодня. Второе: в ваших силах этого добиться.
Вы не робот.
Вы — проводник перемен.
У вас все получится.
Как быть эмерджентным лидером
В этой книге кратко описан образ мыслей и тактические приемы, которые вам понадобятся, чтобы постепенно превращаться в эмерджентного лидера — готовым встречать перемены на дальних подступах, делать правильный выбор в неоднозначных ситуациях и помогать строить то будущее, которое пока еще мало кто способен разглядеть. Вот мой небольшой перечень рекомендаций для вас и для вашей команды.
Откажитесь от иерархии. В наше время все более важную роль играют более «распределенные» команды, поскольку велика потребность в быстрой и коллегиальной работе. Любая иерархия в таких условиях попросту неэффективна. Организуйте команды вокруг определенной миссии или проекта — вне зависимости от штатного расписания и от того, кто кому формально подчиняется. В отчетах о разработках и финансах сосредоточьтесь на важнейших бизнес-процессах и на выращивании талантов.
Организуйте процессы вокруг потоков информации. Находите способы, как быстрее подпитывать ваши проекты данными. Чем больше информации (поступающей как от людей, так и от машин) вам доступно, тем лучше вы понимаете, как организовать свою команду. В идеале она должна быть как можно ближе к клиенту. К примеру, основная задача команд маркетинга и обслуживания — завоевывать клиентов, удерживать их и укреплять их лояльность. А двигать ими должно желание как можно скорее улучшить впечатления пользователей от продукта: надо, чтобы он нравился людям.
Придумайте цель миссии. Кратко расскажите своей команде, чего вы от нее ждете и в какие сроки. А затем оставьте ее в покое — пусть сама добирается до этой цели, попутно тестируя версии продукта и не боясь рисковать. Ваша работа как лидера команды или менеджера все больше сводится к решению крупных проблем и к роли наставника или тренера. Не надо контролировать каждый шаг сотрудников.
Ищите обратную связь и умейте ею пользоваться. Находите способы получать как можно больше откликов на все, что вы делаете. Просите окружающих отзываться о каждой вашей новой попытке. Это можно подать очень просто: «Скажите мне что-нибудь неприятное». Или: «Наше совещание не обмануло ваших ожиданий?» Постоянно узнавайте мнение вашей команды и сообщайте ей о своем. Чем быстрее идет этот процесс обмена откликами, тем лучше.