В конце 2017-го я поняла, что мне пора уходить из GE, и на этот раз всерьез. Прошло полгода после ухода Джеффа из компании. В GE закончилась еще одна эпоха лидерства, еще одна эпоха перемен. В каком-то смысле мне показалось, что прошло не 16 лет, а 112 (как бывает, когда собачий возраст пересчитываешь в человечий). За эти годы мы прошли через одно из самых, как мне кажется, масштабных корпоративных переустройств в истории. Оно совершалось под влиянием тектонических сдвигов в развитии технологий и в глобальной экономике. И GE, прямо скажем, здорово сумела перестроиться. Изменения нашего портфеля за это время оцениваются в 90 с лишним миллиардов. Компания стала более глобальной, более индустриальной, более инновационной — и более готовой рисковать и связываться с чем-то совершенно новым.
Мы начали прокладывать для GE путь в цифровом мире, и с самого начала было понятно, что клиентам это нравится. Для традиционных компаний неизбежно наступал их «цифровой судный день», переворачивающий все привычные представления и заставляющий ломать голову, как же теперь добиваться успеха здесь, «посередине», где материальное смыкается с цифровым. Особенно многообещающим выглядело вступление GE в сферу цифрового производства (в том числе 3D-печати металлических изделий и деталей). Это способно кардинально изменить будущее компании: материаловедение и производственный процесс издавна были ее сильными сторонами. GE могла бы выйти в относительно новые для себя сферы — такие как производство широкого спектра деталей для автомобилей, а также авиационных и космических аппаратов. И даже заняться «запчастями» для человека — начав, скажем, с титановых тазобедренных и коленных суставов. Прогуляйтесь по офису GE Additive в Вестчестере (штат Огайо), и вы наверняка заметите проблески будущего. Коллегиальность, работа методом проб и ошибок, открытый исходный код — вот черты современного трудового процесса современных команд. Детали реактивных двигателей, когда-то состоявшие из трех сотен компонентов, теперь печатаются в один прием. Команды пересобираются под решение конкретной задачи, под определенную миссии. Дэвид Джойс, возглавляющий GE Aviation и активно внедрявший там 3D-печать, — прекрасный пример лидера, подталкивающий свои команды к оптимизации здесь и сейчас, но при этом убежденный, что надо воображать себе будущее и сражаться за него. Можно продолжать перечислять руководителей, точно так же готовых строить будущее — если только им выпадет шанс (точнее, если они сами не испугаются за него ухватиться).