Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе (Комсток) - страница 52

Я отчаянно гордилась GE — мы сумели повести за собой. В наше время, когда все вокруг рушится, любая неожиданность, даже если это самая ужасная катастрофа, требует от нас — от GE, от других компаний — решительных действий. Нельзя отгораживаться от неизвестности, ища себе оправдания, — надо бросаться в нее очертя голову.

Совершая открытия

К концу первой недели, проведенной Джеффом в кресле главного начальника, акции GE упали на 20 %, что снизило стоимость компании почти на 80 миллиардов. Было чувство, что земля уходит из-под ног. После смены генерального директора и терактов 11 сентября компанию еще долго ощутимо потряхивало. Повлиять на что-то было выше наших сил — а тут еще и крах доткомов. Когда пузырь интернет-бизнеса лопнул, это затронуло самые разные технологические компании — и новые (прощайте, Pets.Com), и твердо стоящие на ногах (акции Cisco рухнули ни много ни мало — на 87 %). А в конце 2001 года гигантский энергетический конгломерат Enron, попавший в водоворот скандала, объявил о банкротстве. Затем прекратила свое существование одна из ведущих аудиторских компаний планеты — Arthur Andersen.

Как перестать беспокоиться и начать планировать

Я совершенно согласна с мудрым Биллом Гейтсом: «Мы всегда переоцениваем изменения, которые произойдут в ближайшие пару лет, и недооцениваем изменения, которые произойдут в ближайшие лет десять. Не спите — действуйте». Но я бы переформулировала — специально для этой книги: «Перемены кажутся невозможными, пока они не произошли. А тогда уже кажется, что они были неизбежны».

Я поняла на собственном опыте: чтобы побороть склонность «спать, а не действовать», полезно строить планы, представляя себе по меньшей мере три-четыре сценария. Один — предельно оптимистичный, второй — дерзкий и новаторский, а третий — самый осторожный. И, конечно, никогда не повредит спросить совета у людей со стороны — они могут взглянуть на вещи под другим углом. А потом можно сопоставить эти наблюдения с мнением экспертов в самой компании (или — противопоставить одно другому). Очень полезны командные упражнения — «красная» команда против «синей»: две команды отстаивают противоположные точки зрения, при этом каждый участник необязательно выступает за те взгляды, которые он искренне разделяет. Как показала практика, это помогает людям глубже вникнуть в чужую точку зрения. Такие упражнения — полудебаты, полутренинг — учат совместно обсуждать проблемы.

От всех этих провалов в обществе создавалось ощущение, что большие корпорации погрязли в каких-то постыдных тайнах и веры им больше нет. Примерно в то же время в разговорах о корпоративной жизни Америки стало всплывать слово «прозрачность». В том смысле, что ее не хватает.